哈佛商业评论

CEO的角色

HBR：你对CEO角色做了几种不同的阐释，你刚才将股东界定为企业拥有者，你是企业的管家。

彭明盛：没错，我们就是管家。

HBR：那么股东就是老板？

彭明盛：单独的股东都不是老板。管理者和董事会都要为企业寻求长远发展负责，这应当与股东利益一致。我要强调的是，有些时候公司的长期发展与股东的利益并不一致，比如，持股1%或2%的人要求获得两个董事会席位，并不一定符合组织的长期利益。如果持股达到5%、持股3到5年的人想要一个董事会席位，这是一回事；但是如果持股1%、持股时间才90天的人要求获得3个董事会席位就是另一回事，后者不健康。

我的观点是，如果你想要企业基业长青，必须将公司的长期发展和股东的利益结合在一起考虑。我们从来不会说“反正我的任期就到某年为止，谁管以后会怎样”；我们常说的是“我们认为我们的目标是什么、我们计划这样用你的钱进行投资，你怎么看？你有不同的做法吗？”然后就此展开讨论。

HBR:你得到了真正有建设性的答案吗？

彭明盛：嗯，确实花了点时间。最初股东们面对这些问题时大为震惊，措手不及。投资组合经理一般比较资深，分析师较为年轻，年轻的人们根本不知道怎么回答，他们看我们的眼神就像在说，“不敢相信你居然问了我这么一个问题，这本来应该是我问你的问题啊”。

HBR：金融资本市场在过去几十年里重要性越来越大，我不知道投资者现在是否需求越来越多，但你会更多地听到来自投资者的声音。这是一个问题吗？投资者意见的权重是否过大了？

彭明盛：不一定。我的答案可能和其他人的看法略有不同。所有人都对维权投资者有一些负面看法，对吧？我也不例外，但是我已经思考了很多，这主要取决于他们是谁以及他们要什么。有时他们只是要求你重新思考资本配置方案，如果管理层在资本配置上没有思虑周全，可能就应该有人来给一些建议。

维权投资者卡尔·伊坎（Carl Icahn）说eBay的人是“一帮暗箱操作的人”，他的观点对不对还有待探讨，而有一些维权投资者只是在说“你的资产负债表上有那么多钱，你可以花80亿美元收购，为什么不给股东多一些回报呢？”这是毫无道理的要求吗？如果我是这家公司的CEO，我可能会给股东更多回报。一旦你度过了初创期，你就应该回馈股东。

我把创业期称之为“第一幕”，也就是第一阶段。这一阶段的重点是打造热门产品、让企业运营良好。比如谷歌和Facebook就已经运营良好。有了好的理念、丰厚的回报，就已经转入“第二幕”。第二幕会让你的企业营收从300亿美元跃升至1000亿美元吗？这恐怕就有难度了，这是微软现阶段面对的挑战。

所以你必须说：“我需要变换视角，找到不同的创造股东价值的方式。我可以重新思考资本配置方式”。作为管理团队，你应该认清自己处在企业生命周期成熟曲线的具体位置，然后采取相应的做法。作为CEO，讲话不要像一个刚从斯坦福毕业、想出了一个标志界面就自认为了不起的人。

HBR：我觉得，处于这一阶段的企业比如思科、微软，很难做到这一点。

彭明盛：这正是他们的痛点。他们说：“我记得往昔黄金岁月中的风云激荡，但我也要抓住下一波浪潮：（微软）提升windows移动性； （思科）让“万联网”用上高端光纤路由器。”而投资者却说：“等一下，我希望你现在变得更成熟，你的企业已经不是初创企业了。”投资者想要回报，源源不断的稳定回报。

它们是管理良好、资金雄厚的企业，但投资者与企业管理者对企业规模、企业成熟度、该做什么的问题上，有很大的认知差异。