哈佛商业评论

从战略开始

HBR：组织的内部对话应该在多大程度上与资本市场的表现相关联？

彭明盛：两者必须结合起来。你应该先从战略着手，我们的战略是逐渐向更高利润和价值的业务迁移，退出大路货的领域，进入我们认为是未来有发展空间的领域，比如数据分析、云、大数据等等——很多都是软件。然后我们必须把这些想法转换为财务模型，这样投资者才会说“我认同这一战略”。之后我们必须把这个财务模型再转换成管理机制，每个事业部都必须有一个执行路线图，然后我们必须建立起一个能够带来成功的薪酬制度。所以，从战略开始，层层深入，逐步调整，最终形成一个体系。

这些事无法一蹴而就，但最终我们成功了。如果要我指导别的CEO的话，我会强烈建议从战略开始。你必须有一个符合逻辑的战略，它要建立在事实而非情感之上。然后如何执行呢？你不能有一个只停留在CFO、CEO和战略部门层面的战略模型，企业所有的业务单元都必须参与其中。

之后，你要激发团队的信心，不需要每个事业部都表现完美。我过去常说：“我想要的是你们的表现能达到良好就可以了，不是优秀。如果人人都能达到良好，我们就能实现目标。”我不能指望90%的人都达到优秀。

最后，人们要明白，如果他们执行了这个模型，就会获得回报，因为不会有人叫喊：“不要给那些人钱，因为我们不喜欢他们为股东赚很多钱”。薪酬与给股东带来回报挂钩，这就是今日的现实，尤其是在银行业。

HBR：比起实业，银行更容易让你一年风光两年后遭殃。

彭明盛：没错，但你可以应用我们的方式——长期薪酬制。埃克森美孚的薪酬期甚至比IBM的时间更长，你退休几年以后的薪酬也囊括其中。有没有局限性？有，但它适合于企业的业务。埃克森美孚的资本配置在15-20年后才会带来回报。也就是说企业作决策是未来长远利益。因此这种薪酬体制适合该公司的模型和战略。（熊静如/译　李钊/校 钮键军/编辑）