哈佛商业评论

近年来，中国公司的快速成长给西方学界提出了一些重要的问题：中国公司的成长是否仅依靠低廉的劳动力，便宜的资金成本以及对西方公司的模仿？它们是否在我们看不见的地方以不同的方式进行创新？为了解答这些问题，我们研究了苏州高新区的不少中小企业，而专注中小企业的原因在于它们让中国的经济实现了混合多样。中小企业的管理者以自己的方式进行着企业家精神的实践，并探索了一条独特的中国式成长道路。

我们的调研数据显示当地中小企业成功有着三种关键模式：1）先发制人，占领初始市场让西方公司无法进入；2）西方先进管理思想的中国式解读与实践；3）创造性地寻求政府支持。三种模式创造出充裕的机会，让这些公司有能力参与下一代的全球竞争。

在调研中，我们惊讶地发现大多数中国本土创业公司和中小企业，对于西方管理学家奉为圭臬的管理办法并不满意。相反，它们把这些管理理论与中国传统文化的价值相结合，试图追赶甚至超越了一些跨国企业。

先发制人

苏州高新区的苏州瑞派宁科技有限公司（Raycan）是一家专注于医疗设备的创业公司。公司的业务专长是放射性物质的检测装置和 PET扫描技术（PET扫描不仅能确认身体结构中不明物质中的存在或变化，还能帮助医生分辨活的或者死的组织，以及良性和恶性肿瘤。——编者注）。瑞派宁科技的创始人谢庆国是华中科技大学教授，他是把 PET扫描首先用于动物实验的先驱。尽管技术突破让谢获得了很多国家级奖项，但是Raycan在把科研成果商业化的时候遇到了麻烦。因为这要求核心技术之外的其他互补性能力，包括机械、电子和软件工程等等。这也是强大的跨国公司，诸如 GE、西门子和飞利浦虎视眈眈的市场。

2011年3月福岛核电事故爆发，当时Raycan正在生死线上挣扎。但是，核事故提升了公众对核污染问题的关注，并为这家医学设备公司打开了盈利之路。相比市场上的主导产品，Raycan的技术能够让装置更加快速响应、重量更轻、组件更少、设计更紧凑而且造价更低。Raycan设计的便携式放射检测装置，从产品最初构想到成形只花了不到 11个月时间。除了核心技术，其余的事情都外包给了苏州科技园里的各种供应商。通过口碑和终端用户推荐，头两周公司就接到了 200多个订单。在见到了实实在在的商业成果之后，投资人和苏州政府对公司下一轮的研发融资都充满信心。

Raycan调整过的成长路径在中国公司中是一个很常见的现象。即使中国公司掌握了一种核心技术，但要直接与强大的跨国公司竞争通常都很困难，或者说根本不可能。高端市场的客户要求太苛刻，技术突破本身——不管这个突破看起来多么重大，并不足以让新来者打入全球市场。Raycan遇到的偶然事件揭示了中国中小企业创新的第一个原则：成功的市场新入者一般把它们的技术重新定位于小众和细分市场以避开潜在竞争者。执行这样的战略能够让公司在不需要过大投入的情况下创立发展高科技能力的平台。

海尔20世纪 90年代初进入美国市场的时候，就针对大学宿舍、宾馆房间和贮酒的冰箱这些很大程度上尚未开发的市场。因此，公司很快占领了这些西方公司认为的无利润市场。

同样，中国 PC制造商联想最初也专注于西方跨国公司回避的农村市场。相反，惠普和戴尔只重视那些有良好声誉的经销商所在的沿海城市。农村市场需求的激增让联想扩大了规模，提升了运营效率，所以当公司海外扩张时，它的成本结构让其具有非常高的竞争优势。

显然，打入初始市场并在细分市场中站稳脚跟，只是一个希望的开始。初出茅庐的公司要成长壮大，打入主流市场还需要很长时间。我们发现，中国公司的成长引擎不仅仅是引入发达国家的技术或是海外并购，越来越多的中国企业家正在实验性地运用中国文化重新解释西方的管理实践和理论。