哈佛商业评论

搭建营销和IT的桥梁

在全新的商业环境里，CMO和CIO必须紧密合作。但这种仅限高管层级的合作还远远不够，相应的组织架构变革必不可少。公司不能简单地把营销、技术割裂开来，让CMO和CIO分而治之。“一刀切”看上去很美，但在实践中却留下了巨大的信息缺口。营销人员可能不了解如何充分利用IT部门提供的技术，而IT人员则不能准确地把营销需求转化为技术。

统一管理营销技术才是正确的做法。IT部门提供的技术要能激发营销部门的想象力，反之，营销的需求要能促进技术实现营销理想，这样才会实现良性循环。正确的组织架构能让营销部门熟练、高效地运用一系列软件来吸引、获取和留住客户，并能帮助营销领导者捕捉到新技术带来的机会。它也能够帮助营销部门在交涉合同细节和处理日常运营中的技术时，能够灵活、娴熟地应对代理商、服务商。

CMT与CIO、CTO平级，笼统地说，其任务就是确保统一管理的方法行之有效。这一角色需要深入了解技术问题，因此很多CMT具有信息技术管理或者软件开发方面的背景，但对营销充满热情是另一个必要条件。一般来说，要在公司里找到同时持有计算机技术学士学位和商学院硕士学位的人选。许多CMT都有数字广告公司，或研发面向客户网络产品的经验。

大多数CMT向营销主管、CMO、或负责营销的副总裁汇报（比如营销运营副总裁或者数字营销副总裁）。有些CMT则直接向IT主管汇报。

CMT是连接不同部门的桥梁，其利益相关者包括：CMO或其他营销高管，CIO和IT部门，营销团队，以及外部软件和服务供应商（参见边栏“新核心：CMT”）。我们将会逐一描述CMT和这些利益相关者的互动关系。

CMO和其他营销高管。CMT要提供强大的技术保障，并充分利用新技术提供的功能，这样就能帮助实现公司战略。约瑟夫·库里恩（Joseph Kurian）是安泰保险（Aetna）的“技术营销和企业营销创新”部门主管，他善用“顾客之声”（voice of the customer）软件，从移动端和网站获取用户反馈。该软件增强了公司和用户之间的互动，这成为该公司的核心竞争优势。

CIO和IT部门。为使营销需求和技术需求沟通顺畅，确保营销系统和信息技术无缝衔接，CMT要负责收集营销部门的技术需求，并按优先级进行排序。SAP负责全球营销的商业信息官安德里亚斯·斯塔克（Andreas Starke）就是这两个部门的协调人，使技术营销项目的计划和执行更加简洁高效。他主导开发了一个自动共享平台，取代之前各个营销团队的孤岛系统。

营销团队。CMT确保营销的同事使用最合适的软件并得到正规培训。ThomasNet的“技术营销和商业智能”总监布莱恩·马卡斯（Brian Makas），发现他们的销售代表和支持团队使用Excel电子表格周报协调工作。他立刻决定抛弃这一效率低下、耗时费力的流程，改为利用CRM系统查看实时情况。只花了一周时间，公司就初步实现了流程再造。

外部软件和服务供应商。CMT需要评估供应商提供的技术能否满足营销需求，还要负责整合各种系统，监控系统性能。Clorox公司的技术营销总监肖恩·古丁（Shawn Goodin），主导评估了6个供应商提供的系统，选择其中最优的一款。这一系统不仅能让来自不同渠道和使用不同设备的顾客都能得最佳体验，还能整合营销、销售、研发方面的消费者数据。

CMT这一新角色的工作极具开放性，这也表明了为什么CMT需要同时精通营销知识和信息技术才能胜任。（李钊/译　刘铮筝/校　钮键军/编辑）

斯科特·布林克尔是市场营销应用开发商ion interactive公司的首席技术官。劳拉·麦克莱伦是Gartner公司的研究副总裁，专注于市场营销战略。