哈佛商业评论

谷歌在第一个10年取得了惊人的成功，现在看来似乎理所当然，不过，当我们走进它的系统基础建设部，我们很快发现其成功背后另有玄机。公司的迅猛发展很大程度上得益于它强大的创新能力和前所未有的基础设施扩张速度。比尔·卡夫兰（Bill Coughran）在2003年至2011年期间担任谷歌系统基础建设部门的工程副总裁。他带领的千人团队建造了谷歌的“引擎”，为人们使用谷歌浏览器和其他服务提供系统和设备支持。“世界上没有人跟我们做相同的事情，”他说，“因此遇到问题时，我们没办法从其他公司那里购买解决方案，一切都要靠自己创造。”

卡夫兰2003年加入谷歌。那时，谷歌刚刚成立5年，却已多次对它的网络搜索和数据存储系统进行了彻底改造。卡夫兰的团队用谷歌文件系统（GFS）来存储搜索引擎所需的大量数据。鉴于公司追求飞速发展，卡夫兰深知GFS这一曾经突破性的创新技术用不了几年就会被淘汰。搜索次数的激增和Gmail等新增的谷歌应用服务不仅需要更大的存储空间，对存储的要求也跟以前大不相同，GFS的功能即便在优化后也无法满足新要求。

系统基础建设部门的任务就是建造一代又一代的新系统。谷歌要在企业内部建立新引擎的同时，继续完善现有机制。这是卡夫兰的首要任务，鉴于他曾是贝尔研究室的负责人，拥有加州理工学院数学专业学士和硕士学位以及斯坦福大学计算机科学硕士和博士学位，所有人都认为他会首先聚焦于制定解决谷歌储存问题的技术方案，然后带领团队去执行。

但是卡夫兰并没有这样做。在他看来还有一个更紧迫的任务——也是很多领导者不得不面对的长期问题：如何建立一个具有持续创新能力的公司？卡夫兰深知创新领导者的职责不是构建出一个愿景，激励其他人为之奋斗，而是建立一个有意愿、有能力产生新想法的团队。

领导力和创新的关系

很少有企业能够像谷歌一样拥有丰富的可支配资源，但大部分企业领导者都跟卡夫兰一样面临过同样的挑战。2005年，我们开始对杰出的创新领导者进行研究：他们如何思考、如何行动、是什么样的人。我们的研究对象遍布全球，包括硅谷、欧洲、阿联酋、印度和韩国；业务领域多种多样，如电影摄制、电子商务、汽车制造、专业服务、还有奢侈品。目前理论界不乏领导力和创新方面的研究，而我们想探讨一个人们尚欠理解的话题：领导者培养企业创新能力时的职责。

我们的研究对象虽然各具特色，但他们对领导力的理解却大致相同。他们都摆脱了对领导者的传统看法且认为，如果问题的解决方案已知且简单明了，那么愿景型领导者能够发挥良好作用；但如果问题需要原创的解决方案，那么没人能预知前进的方向。领导创新显然不是设定愿景并鼓励人们将其付诸实现。因此很多被员工公认为目光长远的领导者不得不重新思考和定位自己的角色，这样才能领导他们的企业走上真正持久的创新道路。

领导者们通过自己的行动和企业组织流程从每位员工身上汲取想法，并融为一体，形成可以体现集体智慧的创新。问题的关键不在于“我要如何创新”，而在于“我如何创造适合创新的环境”。