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沈博阳详解LinkedIn的“独门生意”(4)

作者:沈博阳 | 口述 2014-07-23 11:37:00 0

领英中国的现状与野心

·领英中国需要什么样的人才?

·领英中国与LinkedIn总部是什么架构?

·领英在中国市场的目标是什么?

2013年11月底刚接受这个职位的时候,我一度想要把LinkedIn中国打造成一个纯粹的本土创业公司。什么意思呢?我想找一拨当初我创办糯米网时那样的人,没有英语要求,把他们全部拉到五道口,租一个民房,开始工作。但是我很快发现,那样行不通。如果这些人本身不够白领,怎么去做一个职场的社交网络呢?他无法用英语交流,怎么去借鉴和学习美国公司那些好的做法呢?

我第一次去美国跟总部同事交流,在给他们做陈述的最后,我用了一张图:一只庞大的母舰,旁边有一只小的飞船。我的意思是,LinkedIn的中国公司必须要足够灵活,要跑得很快,但同时,它必须和母舰长得像。只有这样,中国公司才能和总部合作、协同、整合。否则,母公司这些年来的成功经验、累积的庞大用户和网络,中国公司都用不到的话,那我和国内那些社交网站有什么区别?我又为什么要在这家跨国公司做这个网站?还不如自己单独创业。

你看过去几年,跨国互联网公司在中国都不成功,LinkedIn差不多是既谷歌之后,最大一家进入中国市场的国际互联网公司,我们要像一家创业公司那样去运营,所以我们有田溯宁的宽带基金和沈南鹏的红杉资本这样的投资方、有自己独立的一个董事会,以后还有退出机制,给员工足够的激励等等,但同时我们必须还要符合LinkedIn的要求,所以在找人方面我们有自己的标准。

具体来说,我看人的几个标准,从最重要的开始:

首先,他的能量(energy)够不够?我会有一些小的测试来看他的能量是否适合我的职位。以前在糯米网的时候,我招一个销售,会故意在夜里11点给他发个信息,看他什么时候回复。如果他第二天早上才回,不见得他不优秀,但是对于一家团购网站来说,他肯定不合适,能量不够。能量跟年龄没关系,有些20多岁的人完全是负能量,而有的人已经50岁,却充满正能量。

第二,他是否适应LinkedIn的文化(culture fit)?我们的文化有很多内容,比如团队合作、结果导向,还需要你有一些幽默感,因为互联网的工作是很辛苦的,职场也常常很痛苦,所以最好不要太严肃,要有幽默感,这些都是我们文化所要求的。我曾经希望LinkedIn中国有自己的文化,后来,当我了解美国总部的公司文化之后,我觉得我们不必要有自己独特的文化了,因为总部就是一个创业公司的文化,我们中国公司需要的也是这种文化。

第三,他是否足够聪明(smart)?是不是最好的大学毕业的?如果不是也没关系,是否参与过什么开源项目的开发,有哪些经历足以证明你非常聪明?即使大学没毕业也不是没机会,但是你必须能够向我证明你足够聪明。

最后,才是专业和经验的匹配度(relevent experience)。这个我觉得是最不重要的,因为我相信只要是一个充满能量的聪明人、是一个团队合作者,很快他就能胜任工作。

在这几个标准之上,目前我打造这支团队还有一些基本原则:公司的前50个员工,我一定要亲自面试的,哪怕是个实习生,我也会花10分钟见一下,确保团队最初最核心这些人是共同的特质,比如不自私、善于合作、都有打鸡血的感觉等等,大家都非常愿意在一起工作。因为我需要这些人和这些特质来定义这家公司很长一段时间内的核心基因。

这点其实我们跟很多跨国公司在中国的做法就不一样。很多跨国公司招人招得很快,为什么呢?因为都是总部直接对应的业务线在中国市场招自己部门的人。这会出现什么问题呢?首先,作为“公众人物”的中国区老大根本不了解和管不到这些人。这些人的能力、经验肯定不差,但是他们并不共享同一种文化,很难成为一支“团队”;其次,这样也很容易导致公司人事迅速变得臃肿,每个职能每个职位都对应一个人。而作为创业公司,在发展的过程中,我希望一开始每个人都戴着好几顶帽子,承担好几个职能,慢慢随着它的发展,再逐步分离出越来越细的功能。如果我按总部的样子在中国复制,每个部门都对应招人,会导致很快我什么事情都没做出来,已经一堆人在这里。

另外一个原则就是,直接向我汇报的人,必须具备流利的英语沟通的能力,要能跟总部很好地交流,但是他们之下的人,没有英语要求,只有中文要求。中国团队的工作语言必须是中文,我鼓励团队日常的工作汇报、PPT、邮件什么的尽量都用中文。要不然你怎么接地气?一堆讲英语的人,怎么去开发给中国用户的产品?所以我收到的求职简历,如果第一句写,“我的英语有多好”,我就立刻给他减分。因为我这里是要给中国用户服务的,你的英语在这里用不着,更重要是以上我说的那些标准。很多求职者似乎以为,因为他在美国受的教育,所以他就很适合在LinkedIn工作,根本不是这么回事。

之前说到跨国互联网公司在中国不成功,因为它从汇报线就能看出来就不利于本土团队发展。在LinkedIn,这点我们比起很多跨国公司都要先进:目前只有技术、产品、法务与财务这4条业务线需要跟总部汇报,虚线向我汇报,其他所有部门都是向我直接汇报的。这意味着什么?这说明LinkedIn在中国是一家full function的公司,而不是仅仅一个销售公司,我们一定要针对中国市场和用户开发产品、提供服务。为了针对中国用户开发产品,我还新设了一个总部都没有的部门,叫做BI&Strategy Department,它的主管是我从麦肯锡招来的。因为我觉得数据挖掘和分析太重要了,尤其我要看中国用户的数据,从而制定一个更清晰的中国市场战略,那这个人当然是向我汇报了,美国总部根本没这样一个部门,他去美国向谁汇报?

所以我们就是一个创业公司的做法,我是这个创业公司的CEO,就按照我的想法去组建团队。而且我对团队的要求是,哪怕你是直线向总部汇报,你也必须跟其他所有人一样,定期给我写汇报、去美国出差也必须提前多少天让我知道。我们目前只在北京设办公室,所有人必须都在北京工作,我们是一个创业团队,我不管你是向谁直接汇报,在中国这里都必须我说了算,每个人都必须是这个团队的紧密的一员,这样我们才是一个公司,一个整体。

至于我们针对本土用户的产品,你已经看到了LinkedIn在微信的嵌入、与新浪微博的整合。这看起来是中国团队的一小步,但是对于LinkedIn来说、甚至对很多跨国公司来说,它都是一大步。它意味着LinkedIn中国从第一天开始,就跟其他市场不一样,它就要针对中国用户提供产品和服务。在美国,LinkedIn既没有和微博整合,更没有微信。所以,我们这些动作看起来不起眼,其实是很了不起的。下一步我们会进一步开发针对中国用户的服务,甚至是针对中国用户的独立完整的产品。

但是,当然了,事情要有优先级。目前,我的主要精力仍然是组建团队,还有个别核心职务在最后阶段的面试。此外,要办齐全所有的营业手续,以及与中国政府的沟通,作为一个这么正能量的网站,我们希望能成为跨国互联网公司在中国市场的好榜样。另外,就是一些网站的基础性工作,提高网速、提高稳定性、提升用户体验,少抱怨垃圾邮件等等。还有跟总部的沟通,因为LinkedIn中国做的事情其他跨国公司都没这么做过,总部也需要时间去理解和适应,我要跟每个部门沟通底线,底线确定之后,中国区这边所有的事情,我就可以都按照我的方式去做。这些就是我短期内的工作重点。

如果你非要让我找一个原因,万一LinkedIn在中国不温不火,可能是为什么?我想最大的挑战可能就在于文化。文化很难改变。但是能不能改变,你不尝试又怎么知道呢?因此我只能说这是一个潜在的问号。但是我其实并不是太担心。

如果你注意观察,中国已经越来越像美国了,尤其是年轻人对成功和名望的渴望,对职业发展的雄心,包括换工作的频率。所以我觉得中国市场的职场土壤已经成熟,你看日本人目前仍然是在一家公司呆一辈子。而中国职业人士在这点上跟美国已经非常相像了,所以与其说它是文化,不如说是一个习惯问题,它只需要养成一个习惯,随时更新自己的职业轨迹。

所以你问我,中国人不愿意把自己完整、真实的履历放在网上怎么办?这正是LinkedIn的机会啊,当越来越多人养成习惯,他在LinkedIn上放自己最真实完整的履历,他每次升职或者换工作,都会及时在LinkedIn更新他的资料。那么所有公司会知道,获得求职者最真实的背景和信息,去LinkedIn是最好的方式,因为在LinkedIn上有那么多同事、职业伙伴都在,他是绝对没办法作假的,绝对比他拿给你的那份履历可信。

当这种习惯逐渐养成,冲击最大的就是目前国内的这些招聘网站。我们做过研究,其实每家公司只有10%几的人对公司非常不满,或者将被公司解职或者工作非常不开心,想另找工作,我们把这10%的人叫做“主动求职者”,他们会去所有招聘网站投递简历、寻找工作机会。而另外80%几的人其实并不想换工作,但是如果有好的工作机会摆在眼前,他们也一定会看一看,我们把这80%的人叫做“被动求职者”,LinkedIn既服务于主动求职者,也服务于80%多的被动求职者。你只需要把完整履历放上去,记得有变化及时更新就好了,自会有机会找上门,供你考虑。

所以,从更长远来说,我们希望LinkedIn在中国能做到它在美国实现的那种改变,改变每个中国白领、每家公司的求职和招聘习惯。最终,LinkedIn想要利用它在全球的网络,绘制出一张全球经济图谱,让全球的经济资源更好地流动和配置。这件事情也只有LinkedIn这样一张全球职业网络能做到。(采访整理/程明霞 康欣叶)

沈博阳是LinkedIn全球副总裁、中国区总裁;程明霞是《哈佛商业评论》中文版副主编;康欣叶是《哈佛商业评论》中文版编译。

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