哈佛商业评论

中国房地产行业正在经历下行风险考验，全行业正面临利润空间不断被压缩。面对这一事实，及时进行战略调整，对成本加以控制，已成为如今的房地产企业再平常不过的话题了。我们曾在多次与房地产企业负责成本管理的高层们访谈时听到，“我们成本不但控制得好，还采用了较为先进的动态成本管理方法”这样的观点。那么，企业真的做到位了“动态成本管理”？有哪些常见问题？而做到位的“动态成本管理”要注意哪些方面？企业如何借助ERP信息系统优化动态成本管理？这些问题，都是我们在实际咨询项目中遇到并解决过的问题，却正是一些房地产企业管理层容易忽视的盲点。

从直观的字面看，“动态成本管理”与传统“成本管理”相比，其主要价值体现在“动态”二字，也就是及时性。由于房地产项目一般具有开发周期长、成本金额大、成本科目复杂、成本核算难等特点，能够及时的获取项目成本，就为房地产企业制定定价方案、促销方案、税务筹划等各方面提供了“参考标准”，使企业管理者可以实时获得“动态成本”（实际成本）与“目标成本”的差异，加强成本控制，调整设计或销售方案等。

“瘦身术”之一：管好合同是动态成本管理的基础

“动态成本管理”是目前房地产企业采用较多的，同时也是最为全面的一种对房地产企业成本管理的方法论。在房地产企业动态成本管理中，非常重要的一个环节就是“合同管理”。据统计，工程成本中80%都与合同有关。工程项目成本可分为合同性成本（即签订合同的成本支出）与非合同性成本。

绝大多数的房地产企业都采用ERP信息系统对合同进行管理，如利用ERP信息系统进行合同的审批，将合同信息与合同款支付联动，在ERP系统内进行成本项拆分等。但以我们的经验来看，尽管企业都着力强调“动态成本”的准确性，但是忽略了“合同管理”，往往只能与“准确性”背道而驰。更有甚者不再相信ERP系统显示的“成本值”，公司财务人员不得不又回到了手工核算的年代。由于财务部门的成本管理工作主要侧重于事后的成本核算，很难做到实时的调控管理，公司应设立专门的成本管理中心部门，或扩大预决算部门的职责。

公司在利用ERP系统进行合同管理时须注意以下两点：

维护合同管理模块下合同信息录入的准确性。ERP信息系统内对“合同信息管理”中可设置多种关键字段。公司在设置“关键字段”时，须确保“关键字段”的惟一性、准确性，并已于操作人员的理解。同时，对其中的“关键字段”设立“必填”要求。确保操作人员在录入合同信息时的准确性和完整性。

合同拆分及时，且能够准确拆分至对应的成本科目。合同拆分在房地产企业里动态成本管理里是一个重要的工作任务。其主要目的在于将合同金额拆分至设置好的成本科目中。但在实际操作业务中，合同拆分也会遇到很多问题。如：合同成本项拆分科目的准确性、合同跨期未拆分、合同拆分不及时等。

例如，我们曾在访谈某大型房地产企业成本部经理时了解到，该公司现行成本项科目最细至第四级科目，成本项科目设置较细虽然有利于更为精细的成本核算，但由此带来的人力和时间投入（据该公司成本部经理说明，拆分一份合同大约需要3-5天的时间），往往会带来相反的效果。统计发现近90%的房地产企业在合同拆分的过程中往往会存在不及时的情况。特别是针对那些“权责发生制”不清晰的工程项目管理人员，这将会导致与当期实际成本近5%-20%的差异。

如表1所示，超过12亿元的合同金额未及时拆分，这会导致合同金额未能够及时归结至相应的成本科目，从而影响一定期间动态成本的准确性。当然，这是从很“细节”的方面去查看动态成本管理的有效性的一个方法。

除此之外，从“成本构成项”的角度，也可以很直接、宏观的发现房地产企业动态成本管理中的一些问题。房地产项目“成本构成项”中比重较大的主要为“土地成本”及“工程成本”，其中工程成本主要包括项目施工建设项目工程费、设备购置及安装费等。由于土地购置成本在土地“招拍挂”时就可以准确获得，所以在动态成本管理期间，该单项成本数据一般不会发生变化。这样说“动态成本管理”的关键就成为了施工建设项目及设备购置的管理，即房地产行业中所谓的“采购管理”。了解成本构成项及分类，可以根据统计结果迅速发现成本构成“异常”点，如表2中的“工程成本”，其成本项金额占比大大超出了参考值。

因此，为确保实际成本拆分及时性，公司应加大对于成本人员的培训、监督。必要时，应将“合同拆分即时性和准确性”作为成本管理人员的考核指标之一。此外，公司还可以通过加强内部审计的职能对成本拆分及时性进行专项审计。