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苏宁“众包”,关键在于培育创新能力

作者:安健 2014-07-25 17:33:00 0

450亿元,这个数字大概相当于去年京东营业收入的一半,国美的全年营收,比当当网营收的7倍还多。7月8日,苏宁宣称其众包渠道的销售额将在3年内,即2017,达到450亿元。这个看似不可能完成的目标是否符合商业逻辑,众包是不是扭转业绩颓势的灵丹妙药,要回答这些问题,我们要先了解什么是真正的众包。

众包并不是什么新鲜的商业模式,只不过互联网的出现大大提高了它的范围和可参与度。早在18世纪,众包就显示出威力。当时正逢大航海时代,科学家们面临最大的难题之一是海上经度的测量,包括惠更斯、哈雷和牛顿等著名科学家都没能解开这道难题。于是英国议会在1714年设立经度奖,向民间“广撒英雄帖”。果然高手在民间,来自英国乡下的木匠兼钟表匠约翰•哈里森(John Harrison)发明了采用三角测量法的高精度航海经线仪,赢得了1.5万英镑的大奖。

自此,作为一种创新方法,众包已经存在了几个世纪,它曾经有力地推动了航空、计算机等行业的发展。伴随互联网的发展,特别在过去的10年,开发、设计和协作工具都发生了翻天覆地的变化,公司对分散人员的管理、支持和协调工作变得越来越简单。大众已经成为企业进行创新的可靠来源。根据伦敦商学院凯文•布罗德和哈佛商学院卡里姆•拉哈尼的研究(见《哈佛商业评论》中文版2013年4月刊“独创新不如众创新”一文),互联网时代的众包可以分为四种形式:

大众竞赛。发起竞赛是最直接的吸引大众的方式。发起人(公司)详细解释竞赛题目,悬赏一笔现金或其他奖励。参与者提供解决方案,最优者获得竞赛胜利。上文中经度仪的发明就属于这种模式。

竞赛适用于那些解决方案所需的技能组合或技术方法并不明晰的情况。举办一场竞赛类似于开展一系列独立的试验,我们能从中看到多种多样的解决方案,因此在四种形式中,竞赛最有助于解决那些需要试验和多种解决方案的问题。目前这一类型中最成熟的平台当属InnoCentive,该平台采用类似于提问——回答的方式,提问者在网站上提出创新问题,问题解决者提供解决方案,最终解决方案获得采用的人将会获得5000到100万美元不等的奖励。成立至今,网站召集了200个国家的25万名“问题解决者”,帮助解决了1000多个创新难题。在竞赛的形式下,最终的解决方案常常来自于行业外,甚至意想不到的地方。例如一个向贫困地区供水的方案就是由一位德国的潜艇工程师解决,这充分体现出集思广益的力量。

大众协作社区。竞赛是单枪匹马作战,实现多样化试验的价值最大化,而社区则类似传统公司,它将多名贡献者的成果进行编排,整合成一个连贯的整体,实现价值的创造。跟公司一样,社区需首先评估哪些成果应该整合到最终的成果中,然后借助技术和程序完成该任务。这个领域内最经典的案例当属Apache。1998 年6 月,IBM 宣布了一个震惊全球软件业的消息,它打算放弃在网络服务器基础设施领域的内部开发工作,转而与新兴的在线社区Apache 合作。Apache 聚集了一群网站管理员和

技术专家,他们可以集思广益,开发出多元化产品,并且具备将其迅速转化为功能齐全的免费产品的能力,任何商业产品都无法与之相媲美。IBM 发现与协作社区合作具有双重优势:Apache 社区成员既是软件消费者,也是创造者。他们清楚软件的缺陷,也有能力解决这些问题。当这些合作者一起工作时,每个人都可以自由地攻克他们关心的软件问题,而无需担心其他部分。当他们解决了自己的问题,新的解决方案就被整合到软件中,软件的整体质量稳步提升。除此之外,国内的译言和其主持的古登堡计划(公版书翻译协作计划)也属典型的协作社区。

大众互补者。大众互补者是众包创新的第三种形式,它将商品或服务市场建立在公司的核心产品或技术之上,并将产品有效地转化为刺激互补创新的平台。

比如iTunes 围绕着苹果的核心移动产品(包括iPod、iPhone 和iPad)开展创新。分布在世界各地的开发人员借助iTunes 的平台,创建出了惊人数量的互补创新,比如软件应用和用户原创播客。互补者与竞赛和社区的差异在于,它不是针对一个问题,而是为很多不同的问题提供解决方案。机会就隐藏在解决方案的绝对数量中。在类似iTunes 这样的平台上,互补者将他们的产品销售给核心产品的客户(比如iPhone 用户),平台的核心业务从中收取开发许可或交易收入。互补产品多种多样,除了创造收入之外,其日益增强的功用性还能扩大用户对产品本身的需求。反之,需求的增加进而推动互补创新供应的增加,营造出良好的网络效应。

大众劳动市场。竞赛以悬赏的形式回报解决某一特定问题的大众,劳动市场则提供传统的服务承包形式,将买家和卖家的服务进行匹配。公司通常不愿自己搭建这样的平台,一般由第三方中介机构操作, 如Elance和oDesk等。它们灵活性极高,并不像更传统的劳动市场中介那样,为员工提供公司内的长期工作。相反它是一个现货市场,负责为不同的任务寻找合适的技能。它们通常按需匹配,可以随时提供前所未有的大规模支持。比如,位于加利福尼亚州的oDesk 公司拥有250万员工和超过49.5 万的注册用户;它的绩效不关注人员配置,而关注人员工作的时间。

重复性工作特别适合大众劳动市场,比如简单的数据输入、照片注释或数据集清理工作,这些工作需要人力智慧,但是雇用全职员工既困难又昂贵。如今大规模的“人计算”是一个更为划算的选择。它本质上就是将人比电脑执行得更好的任务外包,比如识别出照片中的人。推特放弃了计算机算法,选择使用亚马逊土耳其机器人上的现货市场,解答用户对热点话题的搜索查询。《国家地理》近期发动近2.8 万人在蒙古的卫星图像中搜寻成吉思汗之墓。

现在言归正传,让我们把视线转回苏宁的众包项目,苏宁应该算是哪种形式的众包呢。表面上看,它最接近于第二种类型,创新社区。从其模仿的Quirky来看,我们也能看出其中端倪。苏宁的意图是想摆脱单纯渠道商的尴尬地位,通过众包占领创意、设计、研发甚至到制造的高地。辅以自身完善的实体销售网络和配送渠道,苏宁将完成产业链的向上整合,打造一个贯穿产业链首尾两端的产品业务群。从这个角度看,也许450亿并非一个遥不可及的数字。

然而,现实总是很骨感。苏宁与其致力模仿的Quirky还有差距。在Quirky上,一款产品从概念起草开始、到功能设置、外观设计,直至最后的产品命名和宣传语征集都由大众直接参与。在每个环节上,一款创新产品都会获得“支持点”( Influence Point),类似于网友投票。同时产品在每个环节得到磨砺,不断迭代优化。当Influence Point累积到一定程度, Quirky就会投产这款产品并在自家网站上销售。每个众包参与者既是产品的制造者,也是产品的购买者。

打开苏宁众包的网站,你就会发现苏宁目前还没有创建一个成熟的创新社区,因此转而借助一个非常具有中国特色的组织:中国工业设计协会。对,你们没有看错。苏宁希望这个组织能替代社区的作用,完成产品的设计和甄选工作。这种模式离众包还有一段距离,因为整个过程依旧是企业向大众的单向传播,而公众无法参与其中。从本质上讲,苏宁是利用自己的渠道卖产品,对自身创新能力的提升价值还不够大。因此我宁愿相信,苏宁现在的举动是国内缺乏成熟创新社区之下的权宜之计。

看到这里,众位可能认为我过于消极。然而笔者是众包的绝对支持者,私以为众包是未来不可阻挡之趋势,就如同自媒体的兴起,众创将成为大企业创新的重要手段之一。然而3年450亿目标看上去太大,毕竟成立于2009年Quirky至今还没有实现盈利。但苏宁敢于走出这一步,已经是不小的创举。苏宁的燃眉之急是培育一个有创新能力的众包平台,从而真正走上众包创新之路。这才是苏宁能否通过众包进行向上整合的关键。(编辑/钮建军)

安健是《哈佛商业评论》中文版高级编译。

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