哈佛商业评论

“我研究过100多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司，其中有像福特汽车那样的大公司，也有像兰德马克通信（Landmark Communications）那样的小公司；有像通用（GM）汽车那样的美国公司，也有像英国航空那样的非美国公司；有像美国东方航空那样挣扎求生的公司，也有像百时美施贵宝（Bristol-Mysers Squibb）那样业绩可观的公司。

这些公司采取的变革方式各不相同，例如全面质量管理（TQM）、流程再造、精简机构、重组、文化变革、扭亏为盈等等。但无论是哪种情况，它们发起变革的目的都是一样的，那就是对业务经营模式做出根本性调整，从而应对新市场环境带来的挑战。 

从实际结果来看，少数公司的变革非常成功，少数公司一败涂地，大部分公司则介于两者之间，但都不太成功。我们从这些案例中可以吸取不少耐人寻味的经验教训，在未来的激烈竞争中，这些经验或许能为更多企业提供参考。 ”

错误1

没有制造足够的紧迫感 

大多数成功的变革行动，都始于某些个人或群体开始认真审视公司的竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩。通过审核，他们注意到一些问题，随后他们会设法把这一发现传播出去。这一步至关重要，因为启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。没有合理的动机，人们也就没有参与变革的动力，变革也就发动不起来。

相比变革过程的其他阶段，这个起始阶段看似比较容易，但事实并非如此。这是因为管理者有时会低估让人们走出舒适区（Comfort Zone）的难度；有时又会高估已经建立的紧迫感；还有些时候，他们会失去耐心，认为“准备工作已经做得够多了，开始行动吧”。在许多案例中，管理者担心遇到各种各样的困难，例如资深员工产生抗拒心理、士气滑坡、事态失控、短期经营业绩受损、股价下跌，或是被人指责小题大做。诸多担忧绑住了他们的手脚，使他们裹足不前。 

解决方案：

针对重大机遇，建立紧迫感

对于一个战略可行、激动人心的机遇，要有足够的紧迫感，这是一切事情的基础。时刻保持紧迫感是一项强大的竞争优势。它推动经理人去关注机遇，让网状结构朝着对组织有利的方向发展。如果没有紧迫感，就不可能去创造更伟大的业务。

必须让组织加强这样的意识：要不断进行战略调整，并总是结合眼前这个最大的机遇。紧迫感来源于最高层，重要的是，高管们要不断承认和强化这一点，这样一来，每天醒来之后，员工们就会下决心采取一些行动朝着那个机遇努力。

要有多少紧迫感才足够？根据我的观察，管理层中至少要有75%的人深信，维持现状是完全不能容忍的。如果达不到这个比例，随后的变革过程就会出现非常严重的问题。