“我研究过100多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司,其中有像福特汽车那样的大公司,也有像兰德马克通信(Landmark Communications)那样的小公司;有像通用(GM)汽车那样的美国公司,也有像英国航空那样的非美国公司;有像美国东方航空那样挣扎求生的公司,也有像百时美施贵宝(Bristol-Mysers Squibb)那样业绩可观的公司。
这些公司采取的变革方式各不相同,例如全面质量管理(TQM)、流程再造、精简机构、重组、文化变革、扭亏为盈等等。但无论是哪种情况,它们发起变革的目的都是一样的,那就是对业务经营模式做出根本性调整,从而应对新市场环境带来的挑战。
从实际结果来看,少数公司的变革非常成功,少数公司一败涂地,大部分公司则介于两者之间,但都不太成功。我们从这些案例中可以吸取不少耐人寻味的经验教训,在未来的激烈竞争中,这些经验或许能为更多企业提供参考。 ”
错误1
没有制造足够的紧迫感
大多数成功的变革行动,都始于某些个人或群体开始认真审视公司的竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩。通过审核,他们注意到一些问题,随后他们会设法把这一发现传播出去。这一步至关重要,因为启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。没有合理的动机,人们也就没有参与变革的动力,变革也就发动不起来。
相比变革过程的其他阶段,这个起始阶段看似比较容易,但事实并非如此。这是因为管理者有时会低估让人们走出舒适区(Comfort Zone)的难度;有时又会高估已经建立的紧迫感;还有些时候,他们会失去耐心,认为“准备工作已经做得够多了,开始行动吧”。在许多案例中,管理者担心遇到各种各样的困难,例如资深员工产生抗拒心理、士气滑坡、事态失控、短期经营业绩受损、股价下跌,或是被人指责小题大做。诸多担忧绑住了他们的手脚,使他们裹足不前。
解决方案:
针对重大机遇,建立紧迫感
对于一个战略可行、激动人心的机遇,要有足够的紧迫感,这是一切事情的基础。时刻保持紧迫感是一项强大的竞争优势。它推动经理人去关注机遇,让网状结构朝着对组织有利的方向发展。如果没有紧迫感,就不可能去创造更伟大的业务。
必须让组织加强这样的意识:要不断进行战略调整,并总是结合眼前这个最大的机遇。紧迫感来源于最高层,重要的是,高管们要不断承认和强化这一点,这样一来,每天醒来之后,员工们就会下决心采取一些行动朝着那个机遇努力。
要有多少紧迫感才足够?根据我的观察,管理层中至少要有75%的人深信,维持现状是完全不能容忍的。如果达不到这个比例,随后的变革过程就会出现非常严重的问题。
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