商业模式创新非常奇妙。它极其简单,因为它既不需要新技术也不需要创造新市场:它只需用现有的技术继续生产产品,然后改变产品传送到现有市场的方式即可。由于这种改变极难察觉,因此商业模式创新带来的优势很难被竞争对手效仿。
不过,商业模式创新绝非易事,其难点在于很难确定所需条件。如果没有一个识别商机的框架,就很难进行系统性的模式创新。因此,这类创新多在仓促间完成,让很多企业在提高盈利能力和生产力时,疏漏掉成本更低的好方法。
下面,我们将给出一个框架,帮助管理者将商业模式创新提升到可靠并可改进的层次。商业模式本质上是一系列重要决策,用以决定企业如何盈利、花费成本和管理风险。因此,商业模式创新的本质就是改变决策:做什么决策,何时做决策,谁做决策以及为什么做决策。这些方面的成功变革将有利于提高企业管理收入、成本和风险的能力。
你该提供怎样的产品和服务组合?
市场需求不稳定是所有企业都面临的问题,在很多情况下,这也是企业风险的主要来源。降低风险的一种方法就是改变公司的产品和服务组合。在金融领域,如果两种投资组合的回报率都是20%,从长远来看,风险小的方案创造的价值更大。这同样适用于选择产品组合。
企业想重新调整产品和服务组合的话,从根本上说有3种选择:
缩小业务范围。2010年10月,《彭博商业周刊》的一篇封面文章的标题非常吸引眼球——《亚马逊最恐惧的事情》。这篇文章简要描述了一家新泽西的新兴网络公司Quidsi,马克·洛尔(Marc Lore)是这家公司的联合创始人(他曾是我们的学生)。该公司规模很小,但其主营业务——在线销售纸尿布(Diapers.com)却声名显赫。
纸尿布并不适合在线销售;因为它体积庞大、运费贵、利润少,而且无论在便利店还是Costco超市都可以买到。但它也有自己的优势:市场需求非常容易预测——新生儿出生率稳定,婴儿需要使用尿布的时期也稳定。而且,产品本身种类有限,只有三到四家尿布生产商,纸尿布的尺寸也就只有几款。鉴于每位新顾客将会连续购买两年或更长时间的尿布,公司可以在很长时间内无风险地获得稳定利润。
当各个市场分区的需求差异极大时,这种商业模式最有效。所以如果你的企业最近在为多个客户群提供服务,那么企业最好的方法是把业务进一步细分,针对不同的客户采用不同的商业模式,而不只是拘泥于一种。亚马逊于是收购了Quidsi和在线零售鞋和配饰的Zappos公司,允许它们在自己各自的业务领域内充分自治。
对缩小业务范围型的商业模式来说,它最大的缺点是只依赖单一产品、服务或者客户群,有可能忽视关键客户的需求。要知道,人们总是同时购买面包和黄油。
寻找产品共性。大众汽车的成功很大程度上归功于它的零部件通用化战略。尽管这项策略没能让大众公司避免总需求波动,却使所有车型可以共用零配件,减少了零配件的多样性。零部件通用化让大众能够根据市场需求的变化,在工厂内随时更改生产车型。
寻求共性不仅是指发明通用的零部件,也可以是发掘适用于不同产品、客户和市场的能力。企业可以在产品和服务组合中体现这种能力。比如在20世纪90年代末期,亚马逊把业务从图书扩展到在线销售音乐、视频和游戏,所有业务都基于对物流能力的高要求。结果,公司凭借销售图书时积累的潜在物流优势,在占领其他产品的市场时,有效降低了失败的风险。
不过,寻求共性需要高额资本投入,想要设计出适用于多种构造和模式的零部件极其不易。此外,采用此策略的前提是,使用通用零件的产品不能同时处于高需求或者低需求的状态。
构建资产对冲组合。正如金融机构尝试创建可对冲风险的投资组合一样,企业可以通过选取产品或者市场来降低商业模式的风险。智利LAN航空公司就做了有益的尝试。大多数美国大型航空公司的货运收益只占总收益的5%,甚至更少。LAN则采取了与这些公司不同的商业模式,它用宽体飞机飞国际航线,既运送乘客也运送货物。
几乎所有从美国到欧洲的航班都是过夜航班,客机中途降落,需要在机场经停很长一段时间。LAN利用这段停机时间装载货物:去圣地亚哥的飞机在欧洲装机,然后把货物运送到智利的其他城市,最后返回圣地亚哥开始新一轮飞行。
这种方法降低了LAN公司关于容量的决策风险。航空公司只要在购置新飞机时,才对对容量做决策,加之容量决策的结果很难逆转,因此航空公司在超负荷或者没充分利用容量时变得非常脆弱,其结果是对收入产生巨大影响。让乘客和货物互补能够有效对冲风险,因为它们的需求很少会同时增加或减少。而且,运送货物时还可搭载少量乘客。这样一来,当其他公司因为去某地的乘客太少而取消航线时,LAN可以揽下生意,去送货时顺便捎上乘客,不仅不会赔本,还有利可图。
显然,这种方法主要适用于需求呈负相关变化的产品和市场。比如,一家滑雪服制造商利用北美的销售业绩对冲南美的销售业绩,因为这两地的季节正好相反。这样总需求可以保持平稳。
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