哈佛商业评论

商业模式创新非常奇妙。它极其简单，因为它既不需要新技术也不需要创造新市场：它只需用现有的技术继续生产产品，然后改变产品传送到现有市场的方式即可。由于这种改变极难察觉，因此商业模式创新带来的优势很难被竞争对手效仿。

不过，商业模式创新绝非易事，其难点在于很难确定所需条件。如果没有一个识别商机的框架，就很难进行系统性的模式创新。因此，这类创新多在仓促间完成，让很多企业在提高盈利能力和生产力时，疏漏掉成本更低的好方法。

下面，我们将给出一个框架，帮助管理者将商业模式创新提升到可靠并可改进的层次。商业模式本质上是一系列重要决策，用以决定企业如何盈利、花费成本和管理风险。因此，商业模式创新的本质就是改变决策：做什么决策，何时做决策，谁做决策以及为什么做决策。这些方面的成功变革将有利于提高企业管理收入、成本和风险的能力。

你该提供怎样的产品和服务组合？

市场需求不稳定是所有企业都面临的问题，在很多情况下，这也是企业风险的主要来源。降低风险的一种方法就是改变公司的产品和服务组合。在金融领域，如果两种投资组合的回报率都是20%，从长远来看，风险小的方案创造的价值更大。这同样适用于选择产品组合。

企业想重新调整产品和服务组合的话，从根本上说有3种选择：

缩小业务范围。2010年10月，《彭博商业周刊》的一篇封面文章的标题非常吸引眼球——《亚马逊最恐惧的事情》。这篇文章简要描述了一家新泽西的新兴网络公司Quidsi，马克·洛尔（Marc Lore）是这家公司的联合创始人（他曾是我们的学生）。该公司规模很小，但其主营业务——在线销售纸尿布（Diapers.com）却声名显赫。

纸尿布并不适合在线销售；因为它体积庞大、运费贵、利润少，而且无论在便利店还是Costco超市都可以买到。但它也有自己的优势：市场需求非常容易预测——新生儿出生率稳定，婴儿需要使用尿布的时期也稳定。而且，产品本身种类有限，只有三到四家尿布生产商，纸尿布的尺寸也就只有几款。鉴于每位新顾客将会连续购买两年或更长时间的尿布，公司可以在很长时间内无风险地获得稳定利润。

当各个市场分区的需求差异极大时，这种商业模式最有效。所以如果你的企业最近在为多个客户群提供服务，那么企业最好的方法是把业务进一步细分，针对不同的客户采用不同的商业模式，而不只是拘泥于一种。亚马逊于是收购了Quidsi和在线零售鞋和配饰的Zappos公司，允许它们在自己各自的业务领域内充分自治。

对缩小业务范围型的商业模式来说，它最大的缺点是只依赖单一产品、服务或者客户群，有可能忽视关键客户的需求。要知道，人们总是同时购买面包和黄油。

寻找产品共性。大众汽车的成功很大程度上归功于它的零部件通用化战略。尽管这项策略没能让大众公司避免总需求波动，却使所有车型可以共用零配件，减少了零配件的多样性。零部件通用化让大众能够根据市场需求的变化，在工厂内随时更改生产车型。

寻求共性不仅是指发明通用的零部件，也可以是发掘适用于不同产品、客户和市场的能力。企业可以在产品和服务组合中体现这种能力。比如在20世纪90年代末期，亚马逊把业务从图书扩展到在线销售音乐、视频和游戏，所有业务都基于对物流能力的高要求。结果，公司凭借销售图书时积累的潜在物流优势，在占领其他产品的市场时，有效降低了失败的风险。

不过，寻求共性需要高额资本投入，想要设计出适用于多种构造和模式的零部件极其不易。此外，采用此策略的前提是，使用通用零件的产品不能同时处于高需求或者低需求的状态。

构建资产对冲组合。正如金融机构尝试创建可对冲风险的投资组合一样，企业可以通过选取产品或者市场来降低商业模式的风险。智利LAN航空公司就做了有益的尝试。大多数美国大型航空公司的货运收益只占总收益的5%，甚至更少。LAN则采取了与这些公司不同的商业模式，它用宽体飞机飞国际航线，既运送乘客也运送货物。

几乎所有从美国到欧洲的航班都是过夜航班，客机中途降落，需要在机场经停很长一段时间。LAN利用这段停机时间装载货物：去圣地亚哥的飞机在欧洲装机，然后把货物运送到智利的其他城市，最后返回圣地亚哥开始新一轮飞行。

这种方法降低了LAN公司关于容量的决策风险。航空公司只要在购置新飞机时，才对对容量做决策，加之容量决策的结果很难逆转，因此航空公司在超负荷或者没充分利用容量时变得非常脆弱，其结果是对收入产生巨大影响。让乘客和货物互补能够有效对冲风险，因为它们的需求很少会同时增加或减少。而且，运送货物时还可搭载少量乘客。这样一来，当其他公司因为去某地的乘客太少而取消航线时，LAN可以揽下生意，去送货时顺便捎上乘客，不仅不会赔本，还有利可图。

显然，这种方法主要适用于需求呈负相关变化的产品和市场。比如，一家滑雪服制造商利用北美的销售业绩对冲南美的销售业绩，因为这两地的季节正好相反。这样总需求可以保持平稳。