当今时代,医学和科技突飞猛进,但医疗服务业仍无法稳定满足患者需求,而满足客户需求恰恰是一切行业存在的意义。随着医疗环境日趋复杂,仅靠医生的勤勉尽职和热忱助人,并不足以保证医疗服务的质量和效率。为解决现存难题,医疗行业必须彻底变革,告别以医生为中心的传统体系,转而围绕患者需求提供全方位服务。医生将在医改中扮演关键角色,缺少医生的有力支持,任何变革方案都必然失败。
然而,很多医生对正在发生的变化深感不安:变革导致自主权、声望和收入下降,使他们痛苦不已;他们要被迫接受和适应全新的组织架构、工作方式、薪酬方案和考核标准;他们费尽心力诊疗前来求医的患者,却不断听说自己的努力做了无用功。面对困境,少数人选择逃避,而大批医生已陷入愤怒,小事引发的情绪失控时有发生。
如何缓解医生群体的焦虑,激励他们在医改中发挥最大作用?本文将尝试为医疗行业领导者提供思路。我们曾参与两家美国大型医疗机构的高层管理,并为多家医疗机构提供咨询。我们在亲身实践和实地观察中认识到,简单的激励并不足以赢得医生支持。各层级领导者必须具备乐观精神、勇气和韧性;他们需要了解行为经济学原理,并学会利用社会资本;对拒绝与同事共同努力提高服务质量和效率的医生,则要终止合作。
为帮助医疗行业领导者争取医生支持、实现组织远期目标,我们参考德国社会学家、经济学家马克斯·韦伯(Max Weber)的社会行动理论,设计出一个问题解决框架。仿照韦伯,我们认为医生个体行为动机可分为4类:实现共同目标、维护个人利益、赢得同事尊重、延续优良传统。领导者应有针对性地满足医生诉求,赢得他们的支持,实现医疗体系迫切需要的变革。
重塑医改战略
进行战略变革,首先必须明确目标:领导者究竟需要医生怎么做?传统上,医院希望医生把自己定位为组织一员,将个人发展系于组织的命运;医生应对医院保持忠诚,将大部分甚至全部患者介绍到医院,增加医院收入。直到现在,很多医疗机构管理者还认为,医生而非患者才是他们真正的“客户”;对这些医院来说,就诊量和营收增长,优先于成本控制和服务质量提升。
我们认为,理想状态下,医生不能仅仅被动配合组织的要求,还必须主动发挥创造性,不遗余力提升服务质量。当然,医生仍应专注于治疗,力争为本地医疗网络留住更多患者;但医疗机构的长期战略目标绝不应是诊疗收入最大化,而是不断提升治疗效果、降低成本,为病人创造更大价值(参见《哈佛商业评论》2013年10月刊文章《医改大战略》,作者迈克尔·波特和托马斯·李)。
很多医疗机构采取创新举措,如将医生提拔到领导岗位、实施财务激励等,试图赢得医生对变革的支持。但根据经验,由于缺乏战略协同,零打碎敲的政策调整通常收效甚微。领导者必须同时运用4类激励杠杆,撬动医生的参与热情(见边栏《医生支持变革的4个理由》)。如果组织缺乏共同目标,变革就将失去正当性,因此领导者必须先为医生群体确立共同目标。
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