哈佛商业评论

当今时代，医学和科技突飞猛进，但医疗服务业仍无法稳定满足患者需求，而满足客户需求恰恰是一切行业存在的意义。随着医疗环境日趋复杂，仅靠医生的勤勉尽职和热忱助人，并不足以保证医疗服务的质量和效率。为解决现存难题，医疗行业必须彻底变革，告别以医生为中心的传统体系，转而围绕患者需求提供全方位服务。医生将在医改中扮演关键角色，缺少医生的有力支持，任何变革方案都必然失败。

然而，很多医生对正在发生的变化深感不安：变革导致自主权、声望和收入下降，使他们痛苦不已；他们要被迫接受和适应全新的组织架构、工作方式、薪酬方案和考核标准；他们费尽心力诊疗前来求医的患者，却不断听说自己的努力做了无用功。面对困境，少数人选择逃避，而大批医生已陷入愤怒，小事引发的情绪失控时有发生。

如何缓解医生群体的焦虑，激励他们在医改中发挥最大作用？本文将尝试为医疗行业领导者提供思路。我们曾参与两家美国大型医疗机构的高层管理，并为多家医疗机构提供咨询。我们在亲身实践和实地观察中认识到，简单的激励并不足以赢得医生支持。各层级领导者必须具备乐观精神、勇气和韧性；他们需要了解行为经济学原理，并学会利用社会资本；对拒绝与同事共同努力提高服务质量和效率的医生，则要终止合作。

为帮助医疗行业领导者争取医生支持、实现组织远期目标，我们参考德国社会学家、经济学家马克斯·韦伯（Max Weber）的社会行动理论，设计出一个问题解决框架。仿照韦伯，我们认为医生个体行为动机可分为4类：实现共同目标、维护个人利益、赢得同事尊重、延续优良传统。领导者应有针对性地满足医生诉求，赢得他们的支持，实现医疗体系迫切需要的变革。

重塑医改战略

进行战略变革，首先必须明确目标：领导者究竟需要医生怎么做？传统上，医院希望医生把自己定位为组织一员，将个人发展系于组织的命运；医生应对医院保持忠诚，将大部分甚至全部患者介绍到医院，增加医院收入。直到现在，很多医疗机构管理者还认为，医生而非患者才是他们真正的“客户”；对这些医院来说，就诊量和营收增长，优先于成本控制和服务质量提升。

我们认为，理想状态下，医生不能仅仅被动配合组织的要求，还必须主动发挥创造性，不遗余力提升服务质量。当然，医生仍应专注于治疗，力争为本地医疗网络留住更多患者；但医疗机构的长期战略目标绝不应是诊疗收入最大化，而是不断提升治疗效果、降低成本，为病人创造更大价值（参见《哈佛商业评论》2013年10月刊文章《医改大战略》，作者迈克尔·波特和托马斯·李）。

很多医疗机构采取创新举措，如将医生提拔到领导岗位、实施财务激励等，试图赢得医生对变革的支持。但根据经验，由于缺乏战略协同，零打碎敲的政策调整通常收效甚微。领导者必须同时运用4类激励杠杆，撬动医生的参与热情（见边栏《医生支持变革的4个理由》）。如果组织缺乏共同目标，变革就将失去正当性，因此领导者必须先为医生群体确立共同目标。