哈佛商业评论

2. 维护个人利益

和从事其他职业的人一样，医生很在意收入和职业稳定。即使医生愿意服务于高尚的共同目标，他们同样关心绩效考核标准是否合理，组织是否结果导向、注重公平。医疗机构可以通过多种方式，将医生的自利需求转化为对组织变革的支持。

有些医疗机构实施浮动薪酬制度，将医生收入与绩效挂钩。宾夕法尼亚州医疗机构Geisinger Health System设置20%的绩效工资，医生必须达到一定的绩效标准，并符合团队合作要求，才能拿到全部工资。例如，心脏外科医生的考核依据是关键治疗步骤的完成情况，如扫描诊断的准确性、术后防并发症药物有效性等；而如果医院收治的糖尿病患者血糖水平总体下降，所有内分泌科医生都会得到奖励。这些激励措施的目的是增强领导力和协作，鼓励所有人为提高服务质量作出贡献。结果，Geisinger各科室治疗效果显著提升：心脏手术患者二次入院减少，糖尿病患者中视力受损、心脏病和中风病例减少。

也有医疗机构实行固定工资制，理由是所有财务激励都有副作用，会助长钻空子行为。克利夫兰医学中心不设任何绩效奖金，所有医生拿固定工资，但每年接受严格考核，并与中心重新签订合同。医生不仅将年度考核视为接受反馈的机会，更借此向领导者提出组织如何改进的建议。和Geisinger一样，克利夫兰医学中心服务质量显著提升，就诊量明显增长。

我们发现，这两种方式都能对医生产生持久的激励效果，但前提是必须符合共同目标。如果医生认为管理层倡导的某项实践对患者有益，即使财务奖励很少，他们也会始终如一地支持。但如果他们怀疑新举措并不能显著提升服务质量，即使组织设置高额财务激励，效果也将很有限。（见边栏《创建激励》）