哈佛商业评论

两个成功案例

大多数医疗机构已在应用上述4种动机杠杆中的一种或多种，不过我们发现，变革最成功的医疗机构都有效运用了全部4种激励手段。

以圣路易斯医疗机构Ascension Health“完全披露”计划的成功为例。按照职业伦理要求，发生医疗失误等意外后，院方应向患者及家属如实通报，但2006年时Ascension医疗失误通报率只有10%。从患者优先和提供最佳服务的共同目标出发，Ascension决定推进“完全披露”计划。院方用实例向医生说明，坦诚报告医疗失误，患者、家属、医生和医院都会受益，并可能降低医疗事故的成本。产科医生操作不当引发不良后果尤其容易引起患者和家属不满，因此Ascension 将新计划实施的重点放在产科。

起初，医生对新政策持抗拒态度。即使过往经验表明，坦承医疗失误反而会降低患者索赔的概率，但医生还是对此担心。此外，很多产科医生并不直接受雇于Ascension，这使局面更加棘手。作为对策，Ascension为接受“完全披露”的医生抵扣保险费，还请来当地德高望重的医疗行业领导者演讲，鼓励医生支持变革方案。院方还设置了新的流程规范：当出现可能由操作不当引发的病情变化时，医生必须与“事件应对小组”商讨；如不遵守这项规定，医生将可能遭解雇。综上，Ascension同时有效运用了全部4种动机杠杆：实现共同目标（职业伦理）、自利（医疗事故保险）、赢得尊重（同侪压力）和追求高标准（事件应对小组）。

结果，Ascension的组织文化在短时间内发生了巨大变化：“完全披露”计划实施3个月后，意外事件通报率升至24%，一年后为41%，27个月后为53%；记录在案的产科意外事件中，86%由接生医生本人主动通报。通过合理运用4种激励手段，Ascension使医生的抗拒转变为支持，成功推行了这项有挑战性的变革计划。

与Ascension类似，为改变糟糕的患者评价，波士顿Brigham and Women’s医院急诊部运用上述4种激励手段，用几年时间成功提升了患者体验。由于很多急诊患者有精神疾患，或社会经济状况堪忧（或二者兼有），各医院急诊部普遍对改善患者体验不抱希望，Brigham and Women’s起初也如此。为改变现状，院领导决定先将医生的注意力引向积极的方面——实现共同目标。首先，领导者去掉患者调查中的负面评价，只将正面评价反馈给医生，然后促使医生思考，如何让所有患者都对服务满意。由此，急诊部确立了共同目标：“为所有患者提供VIP服务”。

当然，变革不能止于口号。Brigham and Women’s采取了一系列行动：扩大急诊部面积，合理设计空间；经过“精益管理”研究，重新设计患者处置流程；设计绩效分析表，医生可以横向比较自己的表现，如患者从到达至离院（或入院）所需时间、患者满意度，以及就诊量等；制定团队合作准则并严格执行；为个人和团队进步设置财务激励。

Brigham and Women’s的新举措给急诊部带来了巨大变化，服务质量和患者体验持续改善：患者到达至安排床位平均所需时间从2009年的65 分钟降至2013年的22分钟，现在一半以上患者9分钟内即可入院；“不辞而别”患者比例从3.3%降至1.5%；患者满意度排名从全行业第6百分位数最高提升到第99百分位数，且实施变革以来大部分季度都在90百分位数之上。

为实现医疗体系的成功变革，领导者必须拥有强大的意志，促使组织将患者需求放在第一位。这意味医生要告别过去的舒服日子，放弃部分既得利益，因此争取旧体系下医生的配合和支持绝非易事。为改变以医生为中心的组织文化，很多医疗机构为刚聘来的医学院毕业生设计了团队培训项目。

但变革迫在眉睫，已等不到老一辈医生都退休。面对挑战，领导者必须迎难而上、不断改进管理策略，争取大部分医生、甚至保守派医生的支持。组织必须让医生理解，放弃部分自主权不是妥协，而是在患者利益面前高尚的谦卑；组织应帮助医生成为他们真正想成为的人——救济者和守护者。惟此，医疗机构才能提高效率，为患者提供最优质的服务，确立自身的声望和地位，并吸引和留住最优秀的专业人才。（王晨/译　康欣叶/校 李全伟/编辑）

托马斯·李是Press Ganey公司首席医疗官，曾是Partners HealthCare公司网络运营总裁。

托比·科斯格罗夫是美国克利夫兰医学中心（Cleveland Clinic）CEO。