哈佛商业评论

2014年1月31日，帕特里克·托马斯（Patrick Thomas）从爱马仕执行主席一职卸任，他是爱马仕历史上惟一一个非爱马仕家族成员的执行主席。在托马斯执掌帅印的10年间，爱马仕保持了长期稳定的增长。2013年，虽然全球经济增长持续放缓，但爱马仕的营业利润率增至32.4%，达到历史最高水平。中国高端品牌“上下”的诞生，也是他在任期间力主的品牌创新的结果。在案例调研中我们访问了托马斯，他为我们详细解释了爱马仕的品牌战略，在他看来，“上下”并不是中国品牌，它要吸引的是全球消费者。他重申，爱马仕对“上下”的支持是长期的，他从不怀疑“上下”会成功；但同时Patrick 托马斯也强调，“上下”不是中国的爱马仕，他甚至希望“上下”有一天成为爱马仕的对手。（本次采访由长江商学院朱睿教授与《哈佛商业评论》中文版撰稿陈圆妮共同完成，为阅读方便，所有提问均以 HBR中文版呈现——编者注）

“上下”不是中国爱马仕

HBR中文版：当你决定创建“上下”这个品牌时，公司内部有异议吗？

托马斯：没有。大家都认同我们面对一个挑战：品牌价值和公司业绩之间的矛盾，我们需要通过收购一家公司或者创建一个新品牌来解决这个矛盾。在创建“上下”时，我们都认为这个项目有风险，但所有人都很感兴趣。因为我们没有收购战略，而是希望实现内生性的有机增长。“上下”是收购和有机增长之间的折中结果。我们不打算领养一个孩子，而是打算自己生一个孩子。

我们开始并没有想好这个孩子到底应该出生在中国、印度还是巴西，我们考虑的是全球性品牌。只是因为我们碰到了琼耳，于是有了“上下”，但它并不是中国品牌，它要吸引的是全球消费者。 如果我们在印度碰到一个琼耳，也许我们会在印度创立品牌。

HBR中文版：爱马仕对“上下”的发展规划和盈利预期是什么？会对“上下”的发展有多大的投入和支持？

托马斯：对“上下”，我们希望建立一个强大的长期品牌。“上下”发展所需要的钱，我们都会投资。我们不需要“上下”在短期和中期内一定赚钱。当品牌做好了，利润自然会来。利润并不是我们一定要达到的目标。我的想法是，“上下”在开第一家店后，在5年内能够达到收支平衡。2015-2016年左右，“上下”可能会创造令人惊喜的业绩，但这并不是最主要的。爱马仕对“上下”的支持是长期的。我从不怀疑“上下”会成功。因为我们并不追求奢侈，而是追求品质。

HBR中文版：在爱马仕和“上下”的关系上，一开始琼耳强调二者的强联系，之后又强调“上下”绝非中国爱马仕。你的观点是什么？

托马斯：我们的关系是双重的。首先爱马仕是“上下”的股东，其次我们有相同的品牌哲学。但是你在爱马仕店里绝对找不到“上下”产品。我们希望这两个品牌完全独立。我们很希望看到未来这两个品牌能够竞争起来。

HBR中文版：但是你也说过希望“上下”的顾客不同于爱马仕的顾客？

托马斯：是的。如果你是爱马仕的顾客，你会喜欢、认可爱马仕的风格，爱马仕风格很容易辨识。“上下”是另一种风格。所以，“上下”的顾客会很不同。可能会有一些部分顾客既喜欢爱马仕，也喜欢“上下”，但是更多顾客会偏向于其中一种。