2014年1月31日,帕特里克·托马斯(Patrick Thomas)从爱马仕执行主席一职卸任,他是爱马仕历史上惟一一个非爱马仕家族成员的执行主席。在托马斯执掌帅印的10年间,爱马仕保持了长期稳定的增长。2013年,虽然全球经济增长持续放缓,但爱马仕的营业利润率增至32.4%,达到历史最高水平。中国高端品牌“上下”的诞生,也是他在任期间力主的品牌创新的结果。在案例调研中我们访问了托马斯,他为我们详细解释了爱马仕的品牌战略,在他看来,“上下”并不是中国品牌,它要吸引的是全球消费者。他重申,爱马仕对“上下”的支持是长期的,他从不怀疑“上下”会成功;但同时Patrick 托马斯也强调,“上下”不是中国的爱马仕,他甚至希望“上下”有一天成为爱马仕的对手。(本次采访由长江商学院朱睿教授与《哈佛商业评论》中文版撰稿陈圆妮共同完成,为阅读方便,所有提问均以 HBR中文版呈现——编者注)
“上下”不是中国爱马仕
HBR中文版:当你决定创建“上下”这个品牌时,公司内部有异议吗?
托马斯:没有。大家都认同我们面对一个挑战:品牌价值和公司业绩之间的矛盾,我们需要通过收购一家公司或者创建一个新品牌来解决这个矛盾。在创建“上下”时,我们都认为这个项目有风险,但所有人都很感兴趣。因为我们没有收购战略,而是希望实现内生性的有机增长。“上下”是收购和有机增长之间的折中结果。我们不打算领养一个孩子,而是打算自己生一个孩子。
我们开始并没有想好这个孩子到底应该出生在中国、印度还是巴西,我们考虑的是全球性品牌。只是因为我们碰到了琼耳,于是有了“上下”,但它并不是中国品牌,它要吸引的是全球消费者。 如果我们在印度碰到一个琼耳,也许我们会在印度创立品牌。
HBR中文版:爱马仕对“上下”的发展规划和盈利预期是什么?会对“上下”的发展有多大的投入和支持?
托马斯:对“上下”,我们希望建立一个强大的长期品牌。“上下”发展所需要的钱,我们都会投资。我们不需要“上下”在短期和中期内一定赚钱。当品牌做好了,利润自然会来。利润并不是我们一定要达到的目标。我的想法是,“上下”在开第一家店后,在5年内能够达到收支平衡。2015-2016年左右,“上下”可能会创造令人惊喜的业绩,但这并不是最主要的。爱马仕对“上下”的支持是长期的。我从不怀疑“上下”会成功。因为我们并不追求奢侈,而是追求品质。
HBR中文版:在爱马仕和“上下”的关系上,一开始琼耳强调二者的强联系,之后又强调“上下”绝非中国爱马仕。你的观点是什么?
托马斯:我们的关系是双重的。首先爱马仕是“上下”的股东,其次我们有相同的品牌哲学。但是你在爱马仕店里绝对找不到“上下”产品。我们希望这两个品牌完全独立。我们很希望看到未来这两个品牌能够竞争起来。
HBR中文版:但是你也说过希望“上下”的顾客不同于爱马仕的顾客?
托马斯:是的。如果你是爱马仕的顾客,你会喜欢、认可爱马仕的风格,爱马仕风格很容易辨识。“上下”是另一种风格。所以,“上下”的顾客会很不同。可能会有一些部分顾客既喜欢爱马仕,也喜欢“上下”,但是更多顾客会偏向于其中一种。
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