哈佛商业评论

起初我并不想接手Ozon公司的业务。当时我即将晋升波士顿咨询公司的合伙人，而Ozon只是公司最小的客户之一。我私下觉得它对我的晋升起不到任何作用，但是一名资深合伙人坚持让我负责它的业务。

几个月后，我辞职离开波士顿咨询公司，成为Ozon公司的销售和营销总监。一年半后，我成为该公司的CEO，那时是2011年。

我为何冒此风险？首先，我自己有过创业经历，非常怀念创业的激情。而且我很快就意识到Ozon可能会成为俄罗斯版的亚马逊。4年前，俄罗斯没几家电商，但是我看到这个市场即将进入爆发期。俄罗斯网民数量剧增，互联网渗透率每年增加15%，截至2013年，该数据达到55%。

在传统零售市场，5%的增长率就会让人喜上眉梢，因此电商市场的这种迅猛扩张更让人激动不已，而我则可以加快这些巨变的发生。我热爱波士顿咨询公司的工作，我的专长主要在零售和物流领域，但是，加盟这家超高速增长公司的机会不容错过。更重要的是，我有机会领导一个更为庞大的团队，当时Ozon已经拥有几百名员工；而在波士顿咨询公司，我永远不可能领导一支超过10人或20人的团队。

Ozon为何看中了我？当时我年仅32岁，还是法国人。我并不了解电商，除非算上亚马逊网购的经历。但是，年龄和国籍在科技类初创公司无关紧要，况且我能够说一口流利的俄语，还有一些技术背景。Ozon的董事会明白，想打开俄罗斯的电商市场，最重要的是如何把货物送到消费者手中，因为俄罗斯的货物配送系统极不稳定。这是一个千载难逢的机会，所以我紧紧地抓住了它。

新市场的挑战

人们常常批评Ozon在复制亚马逊，这可以理解。然而，与亚马逊类似并不是Ozon成功的原因。为了理解这一点，你必须明白俄罗斯零售业所面临的挑战和美国或西欧完全不同。我刚加入Ozon时，俄罗斯没有可靠、灵活、快捷的全国配送基础设施，即使网络功能再强大，也不能弥补货物延误或者丢失带来的损失。当我们开始在Ozon.ru网站上提供第三方商家货物时，这些商家有一半时间无法送达货物，就是因为俄罗斯没有覆盖全国的快递公司，它们只能依靠俄罗斯邮政系统。

此外，俄罗斯还是一个现金市场。只有包裹送到，人们才会付款。这意味着如果包裹无法送达，就收不到钱，即使收到了钱，处理大量现金也是一个问题。2010年，俄罗斯的现金交易占82%；目前，现金交易依然占75%。在现金经济里，公司很难追踪客户和监控欺诈。人们通常以为亚马逊公司通过用户名和密码识别他们，这不完全准确，因为你可以随意注册。但是，你无法用同一张信用卡注册两个账号，所以信用卡号码才是你真正的身份证。

俄罗斯消费者对人际交流的需求非常强烈；在线客服并没有消减这种需求。即使到现在，5%到10%的订单是电话下单，因为一些消费者并不把网址当作商店，而是看成是商品目录册。我刚加入Ozon的时候，公司有一个电话中心，工作时间是工作日上午9点到下午6点。我当时考虑过关闭电话中心，以便让消费者转移到网站上。但当我在电话中心呆了几天，听了大量来电后，我发现我们需要做的不是关闭电话中心，而是加大投资，让它全天候24小时运营。

网站的强大功能不足以让我们制胜俄罗斯电商市场。我们的战略依赖于物流和顾客支持。我们必须说服消费者，网购比去实体店可以更快更可靠地买到产品。我们还需要一种安全处理现金的方式。最后，我们必须和消费者建立人际交流，从中获取他们购物和偏好数据。简言之，我们必须白手起家建立一套基础设施。

自建“联邦快递”

对于当时还算一家科技初创企业的Ozon来说，这个任务听起来非常艰巨。在我刚担任销售和营销总监的时候，公司的快递业务由两个部门完成，员工加起来只有100人，其中一个部门覆盖莫斯科和圣彼得堡，另外一个部门则覆盖俄罗斯其他地区，各自有订单跟踪信息技术平台。我们使用的也是俄罗斯邮政系统，当时我们曾考虑放弃直邮，与敦豪航空货运公司（DHL）和俄罗斯区域性快递公司合作，从而集中精力管理客户体验和追踪购买行为。

经过激烈争论，最后董事会和我决定大力投资，发展自己的物流能力。首先，物流能力是一种不易复制的竞争优势；其次，物流是价值链上的关键一环，我们为何要放弃对它的控制呢？如果我们选择与独立运营的快递公司合作，就有可能阻断消费者与零售商的联系，从而无法让消费者产生对零售商至关重要的品牌忠诚度；消费者因此会信任DHL，而不是Ozon。此外，我们必须尽快打造覆盖全国的快递网，与区域性快递公司谈判只会浪费时间。最后，我们认为应该自己直接处理现金，这样当然成本更低，也更安全。

我们第一步是把两个物流部门合并成一个中心辐射型全国集成网络，覆盖2000个接送点（参见“Ozon的成长足迹”）。大部分情况下，我们和那些占据地缘优势的商家达成类似特许经营的合作。它们负责配送包裹，收取现金，然后我们再从它们那里定期拿回现金。我们把到枢纽机场的长途运输业务承包给空运公司，自己则负责当地运输，这会涉及到人员招聘与培训以及车辆租赁。

2000个接送点的运营，需要一个大型服务网络的支持。如果我们要保证配送便捷可靠并赢得消费者信任，就需要将运输流量增加到已有的5倍。你每天派一班飞机送货（或者一天两三班），消费者是不会注意到自己的包裹错过了一班飞机的。但是，如果你一周才派一班飞机，一旦包裹错过当天的飞机，就意味着要延误一周才能抵达。我们很快发现，公司必须拥有足够大的运输流量才能让网络有效运作，因此需要把第三方配送纳入其中。这也解决了我们与Ozon.ru网站上卖家之间的问题：我们提高它们的配送率，能吸引到更多的零售商，为它们争取到更多的消费者，也能为我们带来更大的运输流量。

不过，这带来了一个技术难题。我们负责其他卖家的包裹，就不可能简单地合并和修改已有的包裹跟踪软件，必须重建整个系统。归功于我们IT部门的努力，公司2013年9月成功推出了第三方配送服务：O-courier。IT部门这一成说明Ozon的成功是团队努力的结果：过去三年里公司取得的发展，离不开我们员工和股东的努力，因为他们每个人都竭尽全力去推动公司战略的实施。