哈佛商业评论

2011年日本海啸发生后，福岛第二核电站站长增田尚宏历经“迅速反应，关注变化”、“暂停行动，评估现状”、“随机应变，摸索前进”三个阶段，在极端多变的环境下成功带领下属实现4个核反应堆的冷停堆，避免核泄漏的发生。

说起“福岛核事故”，大多数人会想到福岛第一核电站。在2011年3月的日本东北地区地震和海啸中，福岛第一核电站厂房发生爆炸，3座反应堆核心熔毁，导致严重核泄漏。由于电力中断，冷却系统失灵，核电站工作人员无力回天。通过模糊的电视画面，全世界都看到了爆炸后白色蒸汽和灰色烟尘直冲天际的情景。事发后，福岛第一核电站长期受困于放射性污水和海啸残骸的存放与清理工作。

相比之下，福岛第二核电站经受的考验并未引发太多关注。福岛第二核电站位于第一核电站以南10公里，同样在地震海啸中严重受损，但成功避免了核泄漏灾难。本文将尝试还原福岛第二核电站危机处理的完整过程，揭示领导力在其中发挥的关键作用。我们的信息来源包括：对相关人员的第一手采访、核电站运营方东京电力公司的详细报告、美国核能研究所，以及其他公共信息。在震后的混乱中，日常决策机制和组织行为规范必然全部失效，但经过站长增田尚宏和其他400名工作人员的全力抢修，福岛第二核电站避免了爆炸和核心熔毁，得以安全停运。

本次地震为里氏9.0级，是日本有记录以来的最强烈地震，引发的海啸浪高是福岛第二核电站设计承受能力的3倍。地震发生后，第二核电站仅有一台应急发电机和一条输电线路完好无损，能保证主控室正常监测反应堆和安全壳内水位、温度、压力等关键指标。但4台机组中的3台电力不足，冷却系统失灵。

为冷却反应堆，避免第一核电站的灾难重演，增田和手下人员必须尽快恢复机组供电。然而，史无前例的灾难使站内人员陷入震惊。而且最大的危险在于，余震和海啸会接连不断来袭，没人知道最坏的时候是否已经过去。究竟之后发生了什么？当所有常规都被打破，工作人员是如何振作起来、采取行动的？

此时，最紧迫的任务是评估受损情况，并恢复机组供电。但增田站长并没有直接下命令。他深知生存是压倒一切的本能，因此必须赢得工作人员的信任。平日，增田凭借专业技能、勤勉和经验深得工作人员信赖；更重要的是，在危难关头，增田与员工共同面对环境的极端不确定性和种种疑问。他的危机处理策略类似于组织理论学者卡尔·维克（Karl Weick）等人定义的“意义获取”（Sensemaking，又译为“释义”——编者注）方法：汇总团队成员掌握的所有“已知”，对当下状况形成共识，共同找出对策。

福岛第二核电站的工作人员没有涣散，更没有绝望。在抢修过程中，有些事态逐渐明朗（“核电站哪里出了故障，我们要如何维修？”）；有些情况仍无法确定（“我是否处于核辐射的危险之中？”）；外部环境依然无法预测（“余震是否还会引发海啸？”）。在最后一台机组实现冷停堆前，增田和团队时刻准备应对新问题的出现。他们不断更新认识、调整对策，努力恢复系统秩序。下文将详细叙述震后第二核电站内的事态演进，以及增田团队的应对方式。