哈佛商业评论

重塑品牌以情动人

HBR中文版：你来到蒙牛，品牌重建也是当务之急吧？

孙伊萍：没错，其实我来到蒙牛做的第一件事是抓质量，第二件事就是重新梳理品牌。那个时候蒙牛股东和管理层对品牌重塑的期待是非常大的，恨不得第二天大家就都开始说蒙牛好了。

但那时蒙牛的品牌比较杂乱，没有整体的规划，对于蒙牛这么大的一个品牌来说，没有统一的品牌形象是不合理的。品牌杂乱的一个表现就是广告语、口号很多，这其实不仅对外界，对于内部员工来说，也让人很难确认蒙牛品牌代表的价值。

HBR中文版：所以品牌的重新梳理，是围绕着蒙牛价值观的？

孙伊萍：对。我们当时讨论新蒙牛的愿景是：第一，与客户、员工、股东及所有利益相关方共成长；第二，要做质量最好、最专业、最专注的乳品公司。这两点提出时，真有点卧薪尝胆的味道。这个愿景里应该有阳光、开放，有责任感，做到高尚、创新。而品牌的梳理就是按照这个价值观来进行的。

HBR中文版：蒙牛在2012年进行了一次包装的更换，这是新形象创建的开始吗？

孙伊萍：可以说是品牌切割的一个动作。原先我们的包装用了很多年，无论从新的品牌理念营销，还是从外观设计上来说，都应该更换了。原先蒙牛叫“好品质、绿生活”。我觉得跟新的愿景和价值观并不那么贴切，于是我们提出了“只为点滴幸福”的定位。

蒙牛之前给人的印象就是草莽英雄，我希望新的品牌能传递更温暖的信息，不要总是显得那么强势彪悍。

我做快消品很多年，根据我对品牌营销的经验，那些好的品牌总是能跟消费者建立情感联系。点滴幸福，代表我们愿意从小事做起，把产品做好，愿意从最细微处融入消费者的生活。

转型变革关键在人

HBR中文版：到现在为止你已经做了一系列变革，你认为蒙牛的转型已经完成了多少？你认为要保证变革的成功，最重要的是什么？

孙伊萍：蒙牛的转型已经完成了30%。变革成功最重要因素是人。

其实当初在制定蒙牛的变革路径时，我就提出了“人、系统、文化”的架构。人是变革中最重要的因素。在推进组织变革的时候，我就发现蒙牛原有的培训体系比较乱，没有人才梯队的搭建。于是我就做了“蒙牛100”这个人才培训的项目，最后慢慢延伸出蒙牛100Junior、100MT、100GT等人才选拔与培养计划。“100”代表着要培养100名面向未来的蒙牛管理精英，要具备100分的管理能力，在这个目标下，目前“蒙牛100”的培训理念已经渗入到各个阶段管理人才的培养过程中。如蒙牛100培训是针对蒙牛管理团队中的核心高层管理者，依次往下，100Junior是针对核心的管理者后备，100MT是初级的管理人员，100GT则主要针对新毕业生，刚加入蒙牛的优秀员工。

HBR中文版：你选人的标准是什么？

孙伊萍：我用人的标准：第一，逻辑思维要强；第二，执行力强；第三，我特别看重他的意愿。后来我们也有一些来自宝洁、可口可乐的新同事，我就跟他们讲，到蒙牛来，千万不要抱着职业经理人的心态！如果你不让自己对这个品牌产生强烈的情感、不能把蒙牛的事业当成自己的事业，你一定融不进来，混不下去！

HBR中文版：文化可能是变革中最难的部分，你是如何推进文化变革的呢？

孙伊萍：这两者相辅相成，不能割裂开来。文化从来不是单独存在的，但它也是至关重要的。比如今年我们推行了一个叫“IPO”的管理小工具，这个工具是我发明的，它基于我们开放、创新的价值观，是非常符合蒙牛战略价值观的工具，也可以说是蒙牛变革的小工具。

具体来讲，“I”是指Innovation（颠覆性创新）——我们的愿景就是要成为以创新引领的营养健康食品公司； P是指Performance（绩效）——管理出效益；“O”是指Open & Transparence（开放、透明）——这是我们的价值观。

这个工具使用起来也很简单，就三张表：“I”做了什么，“P”怎么能完成，“O”里面有什么问题。

HBR中文版：“I”和“P”比较好理解，“O”这张表怎么填写？如何衡量一个团队够不够开放透明？

孙伊萍：这就要靠沟通。刚来蒙牛，我天天花很多时间听各层的汇报，还常常听到互相指责。后来我说，蒙牛的文化就是任何事都要拿到桌面上来说，也就是要把哪个脚趾头缝不舒服的地方，都写上去，这就是“O”表。比如销售预测是什么样的，又该怎么做才能达到。写出来后再一梳理，大家很快就发现，自己的问题可能比别人还多。

在我看来，这套“IPO”不仅适用于蒙牛，对很多以创新驱动成长的企业来说，它同样适用。