重塑品牌以情动人
HBR中文版:你来到蒙牛,品牌重建也是当务之急吧?
孙伊萍:没错,其实我来到蒙牛做的第一件事是抓质量,第二件事就是重新梳理品牌。那个时候蒙牛股东和管理层对品牌重塑的期待是非常大的,恨不得第二天大家就都开始说蒙牛好了。
但那时蒙牛的品牌比较杂乱,没有整体的规划,对于蒙牛这么大的一个品牌来说,没有统一的品牌形象是不合理的。品牌杂乱的一个表现就是广告语、口号很多,这其实不仅对外界,对于内部员工来说,也让人很难确认蒙牛品牌代表的价值。
HBR中文版:所以品牌的重新梳理,是围绕着蒙牛价值观的?
孙伊萍:对。我们当时讨论新蒙牛的愿景是:第一,与客户、员工、股东及所有利益相关方共成长;第二,要做质量最好、最专业、最专注的乳品公司。这两点提出时,真有点卧薪尝胆的味道。这个愿景里应该有阳光、开放,有责任感,做到高尚、创新。而品牌的梳理就是按照这个价值观来进行的。
HBR中文版:蒙牛在2012年进行了一次包装的更换,这是新形象创建的开始吗?
孙伊萍:可以说是品牌切割的一个动作。原先我们的包装用了很多年,无论从新的品牌理念营销,还是从外观设计上来说,都应该更换了。原先蒙牛叫“好品质、绿生活”。我觉得跟新的愿景和价值观并不那么贴切,于是我们提出了“只为点滴幸福”的定位。
蒙牛之前给人的印象就是草莽英雄,我希望新的品牌能传递更温暖的信息,不要总是显得那么强势彪悍。
我做快消品很多年,根据我对品牌营销的经验,那些好的品牌总是能跟消费者建立情感联系。点滴幸福,代表我们愿意从小事做起,把产品做好,愿意从最细微处融入消费者的生活。
转型变革关键在人
HBR中文版:到现在为止你已经做了一系列变革,你认为蒙牛的转型已经完成了多少?你认为要保证变革的成功,最重要的是什么?
孙伊萍:蒙牛的转型已经完成了30%。变革成功最重要因素是人。
其实当初在制定蒙牛的变革路径时,我就提出了“人、系统、文化”的架构。人是变革中最重要的因素。在推进组织变革的时候,我就发现蒙牛原有的培训体系比较乱,没有人才梯队的搭建。于是我就做了“蒙牛100”这个人才培训的项目,最后慢慢延伸出蒙牛100Junior、100MT、100GT等人才选拔与培养计划。“100”代表着要培养100名面向未来的蒙牛管理精英,要具备100分的管理能力,在这个目标下,目前“蒙牛100”的培训理念已经渗入到各个阶段管理人才的培养过程中。如蒙牛100培训是针对蒙牛管理团队中的核心高层管理者,依次往下,100Junior是针对核心的管理者后备,100MT是初级的管理人员,100GT则主要针对新毕业生,刚加入蒙牛的优秀员工。
HBR中文版:你选人的标准是什么?
孙伊萍:我用人的标准:第一,逻辑思维要强;第二,执行力强;第三,我特别看重他的意愿。后来我们也有一些来自宝洁、可口可乐的新同事,我就跟他们讲,到蒙牛来,千万不要抱着职业经理人的心态!如果你不让自己对这个品牌产生强烈的情感、不能把蒙牛的事业当成自己的事业,你一定融不进来,混不下去!
HBR中文版:文化可能是变革中最难的部分,你是如何推进文化变革的呢?
孙伊萍:这两者相辅相成,不能割裂开来。文化从来不是单独存在的,但它也是至关重要的。比如今年我们推行了一个叫“IPO”的管理小工具,这个工具是我发明的,它基于我们开放、创新的价值观,是非常符合蒙牛战略价值观的工具,也可以说是蒙牛变革的小工具。
具体来讲,“I”是指Innovation(颠覆性创新)——我们的愿景就是要成为以创新引领的营养健康食品公司; P是指Performance(绩效)——管理出效益;“O”是指Open & Transparence(开放、透明)——这是我们的价值观。
这个工具使用起来也很简单,就三张表:“I”做了什么,“P”怎么能完成,“O”里面有什么问题。
HBR中文版:“I”和“P”比较好理解,“O”这张表怎么填写?如何衡量一个团队够不够开放透明?
孙伊萍:这就要靠沟通。刚来蒙牛,我天天花很多时间听各层的汇报,还常常听到互相指责。后来我说,蒙牛的文化就是任何事都要拿到桌面上来说,也就是要把哪个脚趾头缝不舒服的地方,都写上去,这就是“O”表。比如销售预测是什么样的,又该怎么做才能达到。写出来后再一梳理,大家很快就发现,自己的问题可能比别人还多。
在我看来,这套“IPO”不仅适用于蒙牛,对很多以创新驱动成长的企业来说,它同样适用。
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