哈佛商业评论

变革部署四个平衡

HBR中文版：来到蒙牛两年，你推动了一系列变革，决策、执行都很快，你如何保证变革决策的准确性呢？

孙伊萍：所以我在内部提了“四个平衡”：

第一，速度与系统的平衡。速度是蒙牛快速发展的优秀基因，但对于很多蒙牛人来说，“系统”一直是一个比较“虚”的概念。在这样一个充满创业气息的团队里，“系统”如何发挥力量来帮助到每一个充满个性的同事？怎样真正促进我们的品牌和销售增长？这里面需要更多地运用系统化建设，夯实团队协作的组织、流程和协作基础，快速响应，成为一个个高效协作、系统化的团队。

第二，服从和专业的平衡。在某些领域，有些同事明明知道是总裁错了，他也要服从。然后说这是总裁让做的。我们的员工首先要尊重专业知识，而不是只会服从命令。

第三，权利与创新的平衡。在我们的架构里，跨部门同事为了创新可以随时组队，打破权利藩篱，形成网状结构。

第四，加法与减法的平衡。我要求管理做减法，因为蒙牛的体系很复杂，完全靠人海执行力，用的是笨力气。比如，仅仅一个考核，蒙牛就有1000多项指标，梳理之后还有200多项。我觉得还是很多，应该不能超过40条。

什么是加法？就是管理层拿到要转给我的材料，别看都不看就丢给我了。你得告诉我这个材料都说什么了？你的判断是什么？管理做加法，就是不做二传手，不做传真机。

这四对平衡的重要性在于，它结合了老蒙牛的传统优势，随时提醒我们的方向和速度，这对我们未来的国际化转型、数字化转型都具有相当重要的意义。

HBR中文版：蒙牛有数字化转型的相关部署了吗？

孙伊萍：蒙牛一定会从传统制造环境去向数字化社交环境转变。包括从产品开发到营销模式，从广告到公共关系，这是大势所趋，不可逆转。

HBR中文版：几乎所有行业都在面临数字化转型的挑战，你认为最大的挑战是什么？

孙伊萍：第一是人，找到合适的人。现在合适的人确实难找，而且很贵。我们也在做一个新的尝试，就是不把所有的人才都拥为己有，而是让外部的资源为我所用。这也是蒙牛下一步将致力于打造的生态圈——让更多外部公司与蒙牛形成利益共同体，一起做事。这不仅能节约成本，还能更大的发挥合作者的积极性。第二是意识，这是最重要的。第三是要创造成功案例，分享给所有的员工，让大家相信这条路是对的。

HBR中文版：打造生态圈、数字化转型，这是你提到的蒙牛的颠覆式创新吗？

孙伊萍：其实我理解的颠覆式创新，更多的是自我颠覆。比如我们目前整个愿景的改变，就是一次自我颠覆；再比如，蒙牛已经开始开发植物蛋白，将建立营养健康食品公司，这也是对一个乳业公司的业务颠覆，等于左右互博。但我认为这是必要的，你不颠覆自己，别人就会来颠覆你。

另外，我们正在内部推行的跨部门合作，也是打破组织界限的颠覆式创新。任何部门的同事，为任何创新项目都可以自由组合，只要能将“IPO”表格填出来。这也彻底改变了公司的管理，现在是越来越透明了。