哈佛商业评论

获得自主权的关键

但是在现实中，很多中国分公司并没有获得与市场动态和商业模型相应水平的自治权。造成这种结果的原因很多，可能是垂直事业部结构历来很强势，或者中国目前年收入份额太小，未引起总部的关注，全球总部没有意识到在中国需要一个不同的商业模式，或者担心中国会偏离全球实践，最终导致失控，或者总部对于中国团队独立完成任务的能力缺乏信心。

我们的研究发现，总部决定给中国分公司多大自主权取决于全球总部对中国管理团队的信任程度。这种信任需要通过持续的突出业绩以及全球总部和中国分公司两方管理者良好关系建立起来的。如果过去几年中国业务持续增长，全球CEO或高层团队认可中国分公司的价值，或者中国区CEO与全球总部关系密切（因为他们曾在总部工作），都可能为中国区争取到更大的自治权。

我们的调研显示，在建立中国分公司之初，跨国公司通常并没有根据市场动态或商业模型来制定一个专门的商业策略。通过良好的业绩和个人关系所建立起来的信任，是中国公司得到高度自治的关键因素。对那些正努力在中国建设更有效的组织结构的跨国公司，我们有以下建议：

第一，找到一个适合中国商业环境的模式。分析中国分公司现存与理想的自治水平，并与全球高管团队讨论这些问题。

第二，在中国建设得力的领导团队。如果中国有潜力成为或已经成为全球业务一个重要组成部分，那么请把握机会，把最有经验的领导们派驻到中国长期任职，借用他们的力量带动业务发展。

第三，建立关系与信任。中国区CEO需要与总部的全球管理团队建立良好的信任。中国区CEO候选人最好派驻中国之前曾在总部任职。

第四，提高中国公司的可靠度。通过执行“领导与组织健康”的定期检查，提高中国领导团队的管理能力及其他关键能力。

第五，承担义务并展示成果。在与全球CEO及高管团队设定中国区业务计划和目标时，保持良好的沟通与一致性；在寻求更多自主权之前，提供无条件业务承诺，并且兑现承诺。

史蒂文·威尔肯斯是原合益集团大中华区跨国业务总监，现任史宾沙中国区领导力测评与培养咨询业务负责人。哈鲁玛·拉贾是合益集团全球快速发展区域总裁。塔尔哈·坎是合益集团伦敦办公室咨询顾问。