哈佛商业评论

最新研究表明，对企业社会责任进行投资不再被认为会对企业的利润率造成负面影响。股票分析师现在认为，此类支出对企业长期的品牌形象和价值至关重要。许多公司正致力于应对全球最为重大的社会化挑战。这些挑战包括水资源匮乏、气候变化以及发展中国家妇女和女童的权利。

可口可乐也在应对这些挑战。从2009年起，穆泰康(Muhtar Kent)一直担任可口可乐公司的董事会主席兼首席执行官，他在最近接受《哈佛商业评论》采访时就企业如何将可持续发展植根于业务经营中分享了他的看法。

HBR：在过去的几年里，企业社会责任(CSR)不再仅限于一家企业“做好事”的行为，而拥有了更为深层次的含义，它正在改变企业日常的经营方式。可口可乐是如何将这些CSR原则融入企业运营中去的？

穆泰康：可持续发展对我们来说并不是新事物，但是我们对它的关注度一直在加强。我们着重于水资源、女性和社会福利项目，这三个方面对我们的业务至关重要。比如，我们正努力在2020年前实现“水中和”。目前，我们已经将制造饮料的用水量减少了52%，在800多家瓶装厂中减少用水量帮助我们降低了生产的总成本。我们同样致力于在2020年前为全球500万名女性提供经济支持的计划。这是全球商业机构同类项目中规模最大的。我们在非洲的许多微型分销中心(MDCs)由女性经营，这帮助我们将饮料运送到卡车和火车无法达到的小店铺和零售亭。它为我们的业务、我们的零售和餐馆客户以及整个社会创造出了价值。

HBR：将企业的重点转向可持续发展并不是一蹴而就的，你们花了多少时间让每个人参与其中？你们又是如何应对改革阻力的？

穆泰康：可持续发展并不再是出于合规的需要或者是“做件好事”。它现在已经是一项必要的商业规划，其中的方法、目标和外在价值与我们的各大项目息息相关。由于它有这样的重要性，我们实际上没有遇到任何阻力。当然，总会有人质疑我们的策略，并对我们的改革方案提出真诚的意见。但是总体来看，我们一致认为，这是必要的。

HBR：如果最终的目标是同时创造经济价值和社会价值，你们如何在其中找到平衡？

穆泰康：初期的财务投资可能不会马上带来直接的经济回报，这没有关系。我们知道，今天进行投资，我们最终将成为一个更为强大、更可持续的企业。比如，发展我们的植物环保瓶(PlantBottle)项目，这是一个可以完全回收的包装，其中可再生植物材料的比例高达30%。这个项目的前期投入很大，但我们认为这是有意义的，特别是考虑到石油价格的波动。而且，这有助于我们实现在2020年前将消费者购买的饮料的碳足迹减少25%的目标。这同样会在极大程度上推动我们的达萨尼(Dasani)水饮料品牌，帮助我们赢得新的消费者和客户。

HBR：在衡量你们所创造的社会价值中，我们遇到过特别的挑战吗？

穆泰康：可口可乐在200多个国家开展业务，每个市场的需求取决于多种不同的因素。一些市场面临经济方面的问题，而另一些则面临资源贫乏和性别不平等的问题。有的市场面临所有这些问题，甚至更多。我们很难进行衡量和比较。因此，我们采取了一种“价值创造模型”（a value creation model），这是一种全球范围内的模型，但是每个市场会有自己不同的重点。

HBR：你能解释一下你所说的“价值创造模型”的含义吗？

穆泰康：我指的是为我们企业的所有利益相关者创造价值的模型。拿“植物环保瓶项目”（PlantBottle）作为例子。我们能够让消费者手中的包装塑料瓶减少对石油的依赖性。如果消费者更加喜欢我们的饮料，那将为我们的客户带来好处。如果包装变得更加便宜，我们更少地依赖于以石油为原料的塑料制品，这将为我们的股东和我们的瓶装合作伙伴创造出价值。

HBR：可口可乐所做的与其他公司有什么不同？

穆泰康：许多企业和机构都做得很不错，但我们的企业规模使得我们能够想得更远并且付诸执行。这并不仅仅是因为我们作为企业或者品牌所拥有的规模，更是因为我们在200多个国家开展业务。这些足迹让我们能够与大大小小的组织建立起合作关系，在本地和全球范围内产生最大的影响力。我们能够为各种项目提供资金，使得结果真的有所不同。大多数时候，我们能够利用我们运营模型的规模和性质在很大程度上满足某种需求。

我们同样拥有自己的分销网络，这让我们能够与2400万零售客户保持直接联系，我们每周都会拜访他们。随着全球致力于弥合虚拟世界和现实世界之间最后一英里的差距，我们有机会为实现这种连接提供帮助。我们一直努力地在最大程度上利用我们的分销网络以及我们的无形和有形资产。

HBR：你们公司在这方面的努力有多少是由客户所推动的，又有多少是自身意识所推动？

穆泰康：如今的消费者期望企业能够担负起社会责任，并且不仅仅是做些表面文章。我们的品牌在消费者的手中，但这并不是我们倡导可持续发展的主要原因。我们在这方面的努力主要是基于我们的业务需求，我们需要与我们所服务的社会一样变得可持续，因此我们启动了许多项目和合作计划，希望在继续发展业务的同时提升社会的可持续发展水平。

在可持续发展领域，我们同样拥有道德方面的推动因素。在整个可口可乐公司中，我们是父母、夫妻、子女、朋友以及关心社会的公民，我们居住的社会就是企业服务的市场。我们有责任帮助其他人。

HBR：你们的机构是否正在地方和全国范围内开展合作项目，来确保你们所创造起来的社会价值受到认可，并且获得政策和治理方面的支持？

穆泰康：我们与政府、民间社会机构和其他公司一起合作。我们必须邀请那些能够影响政策和治理的团体在项目的初始阶段就加入进来，使他们从一开始就能够分享项目的所有权。此外，这些组织通常拥有宝贵的本地智慧和经验。

其中的一个例子就是我们在坦桑尼亚与“比尔和梅琳达盖茨基金会”（The Bill & Melinda Gates Foundation）以及全球基金会（The Global Fund）一起合作对抗艾滋病、结核病和疟疾。2010年，我们联手改善了人们获得重要药品的情况。我们与坦桑尼亚药店管理部和其他部门一起合作，分享我们在供应链方面的专长，解决药品供应的瓶颈问题，并且整体改善了药物分销情况。我们努力地利用我们的专业和专长，让我们服务的社会变得更好。

HBR：就未来的企业和消费者而言(未来10年、20年和30年)，如果机构无法将社会和环境方面的考量融入其日常运营的核心内容中，那么这些机构将何去何从？

穆泰康：在我看来，平衡社会和经济价值的重要性只会随着时间变得越来越高，那些无法实现平衡的企业终将会失败。他们缺乏相应的应变能力，无法满足消费者不断变化的需求以及地域政治、经济和人口的变迁。

对可口可乐来说，大多数最让人激动的机会可能会来自可持续发展与我们供应链的交叉点，这将使得我们找到新的方法来减少我们在包装、能源和水方面的足迹，改善我们所服务的社区的福利。虽然我们通过“520妇女创业资助计划”（5by20），“EKO节能环保中心”（EKOCENTER）和“植物环保瓶”等项目获得了一些良好的发展动力，但我们知道我们只是刚刚起步。可持续发展是一个漫长的旅程，我们希望并且相信，随着我们一直保持着“建设性不满”（constructively discontent）的状态，我们将让这个旅程充满向前的动力。

HBR：你所说的“建设性不满”指的是什么？

穆泰康：这是我对成功的一种认可方式，同样我认为我们将永不安于此。我们必须不满足于现在的状态，继续挑战我们自己。我们必须一直设定更高的目标和期望，然后满足或者超越它们。最终，我们既需要通过乐观的视角来运营我们的企业，也需要通过现实的视角来调和我们的目标。（编校/徐明）

艾米·加洛（Amy Gallo）是《哈佛商业评论》英文版特约编辑。徐明是《哈佛商业评论》中文版新媒体主管编辑。

原文详见：The CEO of Coca-Cola on Using the Company’s Scale for Good