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可持续竞争优势vs.瞬时竞争优势

作者:萨拉·克利夫 2014-08-22 17:47:00 0

管理学教授唐·苏尔(Don Sull)分别在麻省理工学院和伦敦商学院教授战略学。他曾为《哈佛商业评论》撰写过有关战略的文章,我最近与他讨论了两种论点之间的冲突:一方是把“可持续竞争优势”(sustainable competitive advantage)置于战略核心的学者,另一方学者则认为,有些产业因为变化过于迅速,因此难以创造持续的绩效。以下是我们的对话纪录摘要:

HBR:谁才是正确的──是倡导“可持续竞争优势”的传统论者,还是强调“瞬时竞争优势”(transient advantage)的挑战者?

唐·苏尔:双方都表达了某些有用的观念。让我们先跟政治哲学借用一些说法,从以下面三个角度来分别思考:“正面论点”(thesis,辩证法中的“正”)、“反面论点”(antithesis,辩证法中的“反”),以及“综合论点”(synthesis,辩证法中的“合”)。

HBR:好的,什么是“正面论点”? 

唐·苏尔:我先从迈克尔·波特(Michael Porter)开始说起。他最聪明绝顶的洞见就是,企业的竞争基础是一连串彼此连结、而且相互加强的活动和资源。这些事物让企业以一种无法模仿的方式创造出价值。举例来说,宜家家居(Ikea)便想出了办法,让顾客为必须自己组装的家具,付出了比你预期更高的售价……因此,宜家家居得以维持低成本。在它们创造的优势背后,其实存在着相当精密复杂、彼此紧密连结的一组选择。之后则出现一批人,探讨以能力和资源为基础来竞争,这些都是迈克尔·波特思想的延伸。他们谈的就是可持续战略(sustainable strategy)。

现在很流行公开宣称可持续竞争优势已不再奏效。可是从实际经验上来看,事情根本就不是如此。微软公司所属的科技业,理应是变动激烈的产业。过去十年间每一项科技的突破,微软几乎都错过了,但微软从2001年到2013年之间的营业利益达2370亿美元,仰仗的正是从1990年代中期就确立的战略。人们很容易就陷入热门的说法。当然,可持续性仍然很重要。

HBR:可是,有许多曾经看来坚不可摧的企业,后来却都变得很脆弱。

唐·苏尔:没错,这便引导到“反面论点”。另一群人产生了一项重要的洞见,我们称之为“机会主义观点”(the opportunistic view),也就是主张创造经济价值的另一种方法,就是掌握新的机会。企业通常运用创新的科技或新的商业模式,来掌握新的机会,而在这个过程中,通常会扰乱破坏其他企业。所以,这个观点通常都跟创新或是颠覆有关。不过,其核心还是在于,透过掌握新的机会来创造价值。

针对这两者之间的差异,学者可以轻易在修辞上互相批评。但大体来说,经理人都了解必须同时做这两件事:创造出难以模仿的竞争定位,同时也掌握住新机会,寻找新的方法来竞争。

HBR:这就引发了一个关键问题,究竟要怎么做,才能平衡这两项需求?

唐·苏尔:这就要谈到“综合论点”了。目前已经有好几项重要的洞见存在。哈佛商学院组织行为领域教授迈克尔·图什曼(Michael L. Tushman)、斯坦福大学教授查尔斯·奧赖利(Charles O’Reilly)提出了二元性组织的概念(ambidexterity,原意为双手皆能灵活运用)。对于企业来说,要充分发挥既有的优势,同时又要探索新的优势,其实是极为困难的。 因此,让一个事业单位聚焦在现有事业上,由另一个大致独立的单位来创造新事业,而这两个单位都向同一位公司主管报告,这样的做法便相当合理。目前,已经存在许多具体证据显示出这样做确实可行。

另一项方法则是经营许多不同事业的组合。通用电气公司(GE)、强生集团(Johnson & Johnson)和三星电子(Samsung)成功采用这种做法。随着时间演进,企业将进入新的事业,离开旧的事业。整体经济有一大部分都是这样运作。若能妥善运用这种做法,效果会很好。

华盛顿大学圣路易斯奥林商学院战略学教授托德·曾格(Todd Zenger),2013年11月曾在《哈佛商业评论》发表《解救被低估的好战略》指出,你可以运用相互加强的活动和资源组成的一个系统,当成一个平台,来掌握新机会。他针对迪斯尼公司(Disney)如何做到这一点,提供了很好的分析。这一观点和贝恩咨询公司克里斯·祖克(Chris Zook)和詹姆斯·艾伦(James Allen)针对“周边”(adjacency)所发表的看法很接近:你可以找到适合你核心能力的机会。

另外,还有“眼界观点”(the horizons view)。这是相当实用的方法,主张你应把一些资源聚焦在维持现有的事业上,一些资源聚焦在渐进式的改变上,另一些资源则聚焦在颠覆性的事业上。乐高玩具(LEGO)就是一个相当棒的例子。其CEO底下有100位员工在核心事业工作,20位左右的员工则负责稍微广泛一点的机会,而不到12名员工则专注于创新,这类创新可能会对公司商业模式形成根本性的颠覆。

有关“企业变革”的相关说法也属于这一类,虽然不在战略和创新的辩论范围内。抱持这类主张的人,认为宝丽莱公司(Polaroid)当时应看到未来会发生什么事情,然后调整公司做法,让公司扭亏为盈。但如果你经营的是单独一项聚焦的事业,要这么做是极为困难的。我不会说没有任何人可以办得到,但成功做到的人肯定少之又少。

HBR:那么,至少应要做到什么才能成功?

唐·苏尔:在当前动荡的市场里,成功的关键便是“战略性机会主义”(strategic opportunism),这么做可让企业掌握到符合公司“资源和能力组合”的机会,而那些资源与能力的组合,能够长久维持公司的获利。(编辑/徐明)

萨拉·克利夫 (Sarah Cliffe)是《哈佛商业评论》英文版执行主编。徐明是《哈佛商业评论》中文版新媒体主管编辑。

原文详见:Is It Better to Be Strategic or Opportunistic?

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