哈佛商业评论

重新定义外派员工角色 

很多公司外派经验丰富的专业人士到其他国家，领导当地业务部门。尽管外派员工可能对当地语言、文化和业务操作不那么熟悉，但他们能够将组织文化知识以及对公司产品、流程和体系理解一并输出。但招聘、培训和接班人计划也应是他们的重要任务，尤其还需要聚焦于培养当地人才，保证本地专业人士在当地业务中起领导作用。

请参考以下案例。一家大金融机构欲抢滩亚洲，但遭遇困难，其CEO颇为忧虑。即便不断从总部外派人才到亚洲，但该公司似乎依旧无法在当地组织起领导团队，每次外派期长达3到5年。得知目前的地区领导将很快回到美国本土，CEO让他讲讲自己在当地的经验。这位外派领导骄傲地描述自己如何努力拜访当地主要客户，并表示期待另一位外派同事接他的班。当CEO问及本土的十佳专业人才时，很快发现这位领导并未将当地人才培养作为当务之急。他从不主动指导或培训自己在当地的副手，也没有设法改进初级员工招聘。公司中也没有高潜力人才职业发展委员会。尽管这位外派领导接受过公司的汉语培训，但一有重要任务，他还是倾向于交给其他英语流利的外派人员做，因为和他们交流起来更容易。

这对于CEO是个警讯，他立即改变了自己的外派思路。在下任外派领导任期开始前，他澄清了对其工作的期望。他说：“我希望你发展每一位客户，都要与当地同事合作。我对你的评价不仅根据你做成了多少业务，也会根据你对当地公司的建设情况而定，我们希望你在回到总部之后，本地业务仍能持续发展。”CEO还鼓励该领导参加半年汉语集训班，至少可以让他掌握基本日常用语。当这位领导意识到自己被派往亚洲，不仅仅扮演生产者的角色，还是一名领导和管理者，就会比他的前任工作出色得多。

除了明确外派员工职责，还要注意外派人选。为打造强有力的当地领导，外派最优秀的人才至关重要：表现不错，具有合适的语言技能，离开之后不影响总部工作还远远不够。否则你可能会发现公司的海外办公室不能吸引、培养和留住能为公司创造佳绩的人才。

在多年外派专员到美国之外的分部后， 一家十分成功的跨国工业公司CEO学到了上述经验（该公司的外派结果时好时坏）。他的友人，一位国际生活消费品公司总裁对这位CEO建议说：“这些海外任务真的很艰巨，你需要付出额外努力来建立本土团队、培养继任者、应对陌生的市场和文化，可能还要为了比在本土市场低的市场份额竞争打拼。”这位总裁承认，当“根本找不到”表现最好的外派员工时，他的建议是通过将海外职位变为高层职位来“让人才现身”。他说：“在我们公司，众所周知最优秀的员工才能被外派。如果你想升职，至少要有一次外派经历。”

听到这个建议，CEO列出了一份50名最有才华的领导和新星员工清单。当他想外派清单上排名靠前的某位员工时，该员工的上司大声抱怨说，这是他少不了的得力干将。CEO意识到，这位爱将的才干正是公司改进其海外经营所需。之后，该公司采取了新外派机制，只有表现最佳的员工才有外派机会。

该CEO反思说：“我们最优秀的人才能更好适应当地文化……他们很少会让语言差异影响自己对下属表现的判断。他们希望将自己的领导风格与当地具体情况相结合，并培养当地人才。他们具有足够信心，扮演我们需要他们扮演的角色。”一旦员工将外派工作视为好机会，自然会主动争取外派。从市场份额、人才培养和盈利等方面看，外派员工表现大幅提高。该公司已开始培养出真正优秀的当地继任者，而这正是打造跨国公司的至关重要一步。