哈佛商业评论

管理国际团队沟通

当跨国组织确定了通用语或提出熟练使用当地语言的要求时，必然会给组织带来紧张和压力。我们最近对不同类型的跨国企业调查发现，管理者不经意间会定位公司通用语是母语的员工为“赢家”，因此通用语为非母语的员工会觉得在权力和地位上低人一等。如果公司无视这类问题，可能打击富有才干和热情员工的积极性，导致他们表现不佳甚至消极回避。

以蕾妮为例，她在一家总部在法国，规模250亿美元的高科技跨国公司工作，该公司通用语为英语。蕾妮英语流利度欠佳，她如此描述自己工作时的感受：“当我们开会或举行电话会议，讨论问题或作出决定时，我经常感到不舒服。我必须承认，有时我不得不逃避那些说英语同事参加的会议。就因为英语不好，我觉得很沮丧，很尴尬。”

虽然母语不是英语，但蕾妮的同事伊维特说得一口好英语。伊维特每周参加两次和旧金山同事的电话会议。尽管语言技能出色，但她依旧觉得这些通话给人压力，令人沮丧。她解释道：“我们必须特别小心，因为美国同事可能利用他们的英语优势算计我们，甚至试图愚弄我们。”她的同事也表达了同样担忧。

一家德国跨国公司中，使用母语和非母语的员工间也存在上述类似磨擦。当地员工经常只邀请说德语的团队成员参加会议，或在美国时间的午夜安排电话会议，这样一来他们的美国同事就无法参会。“如果我们将参加更大规模的会议而不得不说英语，我的反应是：‘不不，我可不想去。’”一位德籍员工承认。

当员工在会议上表达困难，或因不能足够流利使用通用语而遭排挤，交流便不再令人愉悦。国际管理者必须直面这类问题，才能促成有效国际合作。他们需要足够敏感，了解语言流利度不同的员工如何互动。而目标是让母语和非母语使用者建立互信和进行有效沟通更容易。

管理者需要观察以下几点：与会者都是谁？谁将发言？最佳员工是否参与了讨论，语言是否成为障碍？然后，对会议和电话会议进行必要调整，保证母语和非母语使用者享用同等发言时间。通常这意味着，让第一语言使用者少说，鼓励第二语言使用者多说。这也意味着预先清晰地设定议程，考虑好交流方式以及提前想好会议安排。

甲骨文一名经验丰富的国际团队领导瓦基德·贾拉勒丁十分善于解决上述安排问题。他目前的团队成员分布在14个国家，必须通过紧密合作为全世界客户建立和维护软件系统。瓦基德有一套常规安排会议发言时间，以此改善不同英语水平团队成员的沟通效率。他还设计出能让所有人积极参会行为的方法，比如开放式提问，适时沉默，给同事留出发言机会，以及直接提醒尚未发言的同事。最重要的是，瓦基德表扬英语不够流利的同事，认可他们的发言，增强了他们的自信。