哈佛商业评论

吕克·曼盖

创造文化敏感型企业

在我成为米其林的美国卡车业务首席运营官时，我并没想到自己会难以适应美国文化。我曾在不同的跨国公司任职：英国7年、荷兰2年、美国1年、西班牙3年。此外，米其林的企业文化很强势，公司在各地流程一样，大家使用同样的工作语言（通常为法语）。

但问题总是出现在最意想不到的地方。几个月后，人力资源总监把我叫到一旁，建议我在面对美国文化规范时，要更善解人意。他是美国人，在法国工作多年，他懂得两种文化在对待和管理雇员方面有天壤之别，而这些区别已经在团队和我之间造成了误会。

以我提供反馈的方式为例。在法国，我们更在意找出某人表现中的不足之处。做得好是理所当然的，就不必提了。法国雇员对此有共识，会按照这种方法行事。但是我发现这对美国雇员来说是毁灭性的。因为美国人喜欢委婉表达负面的东西，往往会先做很多积极的铺垫。

法国经理们对此迷惑不解。当他们从美国老板那里听到大加赞赏的话时，觉得自己是超级巨星。而当他们发现赞赏过后并没有得到想象中的高薪时，会感到非常失望。

在擅长跨文化管理的高管教练的帮助下，我很快做出了调整，和团队进一步解释我的管理方法及文化差异。当团队成员和我对彼此的初衷有了更深的理解之后，我们相处起来变得更融洽，沟通也更易成功。最终我们都吸取了各自的文化优势:我变得没那么令人生畏，我的美国同事对批评的态度也变得更加开放。

如今我们在着力培养公司在世界各地的管理者理解这种文化差异和灵活性。我目前是一个亚洲项目的负责人，在我们的团队中，有很多来自其他国家的外派管理者要和当地雇员一起工作，我用同样的方法来让双方对潜在的文化冲突更敏感。这在那些不善于直接表达异议的文化环境中尤为重要。

我们也一直在做文化方面的培训，但是一般来说，那些前往和母国截然不同的文化环境中工作的员工需要特别注意。我们一般会低估文化差异带来的困难。公司一般不会轻易在美国和欧洲之间调派主管。还有，不要忘了员工的随行配偶或伴侣，因为如果他们无法适应新环境，他们的另一半也会受到影响。

跨文化管理当然无法仅靠培训项目解决。这是一种思维方式，必须每天都加以训练，特别是在如米其林这样鼓励和推动文化多样性的跨国公司里。在和来自不同国家的新同事见面时，我一般都会小心地询问：“这是我给予反馈的方式，在你们国家人们是怎么做的？”——这也是打破僵局的优秀开场白，倾听是对他人的一种尊重。

人们喜欢谈论自己的文化，在聊天中建立理解和联系。在为米其林开拓墨西哥市场时，美国的经验让我变得更加谨慎。墨西哥虽然是美国的近邻和主要贸易合作伙伴，一般人们认为美国团队肯定能轻松估计到可能的文化差异。但是鉴于之前的经验，我决定谨慎行事，并坚持让美国的管理层和墨西哥团队的管理层一起参加文化培训。大家对此反馈极好。经验的分享为双方创造了纽带，也让公司获得了成功。

档案

吕克·曼盖

是总部在法国的跨国轮胎公司米其林集团采购部门的主管。2002年-2007年间，他担任美国卡车业务部的首席运营官。