哈佛商业评论

人们通常认为中国企业不大可能产生全新的管理理念。一方面，作为制度管控下的庞然大物，中国的国有企业尚在初步试水西方管理经验；另一方面，中国还未出现类似通用电气或三星那种规模的世界级企业。在外国人看来，中国从商者大都忙于积聚财富，鲜有人了解他们有哪些创新的管理理念。不过，如今中国能够提供的管理经验，多过大多数其他国家。

没错，中国的优秀民营企业并没有像50年前的丰田等日本公司那样，在综合质量管理、持续优化、准时制生产方面踏出一条全新的管理路径。它们教给其他企业的是当下的管理规则：响应能力（responsiveness），随机应变（improvisation），灵活性，以及速度。这些能力给他们带来重要优势，一些研究（比如香港大学的刘乔和萧如彬所做的研究）表明，中国的民营非上市公司平均回报率为14%，而国有企业这一数字仅为4%。

过去30年间，中国企业必须面对复杂多变的环境，这让它们学会了运用与众不同的方式去管理。我们经常听到的所谓“高度管控下的国家资本主义进程”，事实上是一个快速进化中的庞大生态系统：时而高速发展、时而发展放缓；既有大规模城市化进程、也有庞大农村市场；激烈竞争与地方腐败共存……处于这个生态系统中的企业必须奋力拼搏才能跟上节奏。

哈佛商学院的保尔·劳伦斯（Paul Lawrence）与杰·洛尔施（Jay Lorsch）等学者，已经将企业管理系统与它们所在的经济环境结合起来。他们认为，稳定、复杂的市场需要结构化的组织，以及能够同时应对职能部门、多种客户类型等各种问题的管理者。快速变化的市场青睐结构较松散、能快速处理新信息和独当一面的管理者。除了国有企业，其他类型的中国企业基本都属于这一类。这些企业比大部分西方企业更有活力，也更灵活。

中国企业领导们管理人的方式也独具特色。从企业文化角度，他们倾向于把公司视作大家庭，因此对“家人”也有很多要求。CEO往往出身低微，比如，三位传奇中国企业的创始人——海尔的张瑞敏、中兴的侯为贵和万向的鲁冠球，都曾在工厂一线工作过，后来通过努力，带领他们的企业脱离国家或集体所有制，开始创业。此外还有些企业是由贸易商、老师，或公职人员“下海”创立的。他们不断建立同盟、开发有利可图的新产品，不断跨领域探索新业务。他们希望保持高速增长，对这种快速发展习以为常。

中国的企业领导持两种不同的思路。一类人认为，他们必须创建自己的管理生态系统。作为企业创始人的管理者们认为，几乎一切都需要自己从无到有做起来，然后再发展壮大，比如新成员基本技能、供应商、政府关系、资金资源，甚至为员工子女设立学校。

海底捞创始人张勇在进入新市场时的做法就是这一派的代表。海底捞是一家快速发展的火锅连锁店，它成功的关键就在于筛选、招聘并留住能在21岁时成长为店铺经理的年轻人。张勇测试实习生的方式，就是派给他们超出其职责范围的任务，比如负责和竞争对手进行店铺交接的谈判。用这种方式淘汰掉潜力不足的人。

海底捞发展的最大掣肘是管理后备力量问题。因此，张勇提供丰厚奖励、出国游、住房和子女教育，以此来提升管理人员的敬业度。在培育自己的供应商方面，张勇给那些想创业的人一份订单合同，承诺会在未来给他们带来大量订单业务。此外，张勇还非常善于从不同资源那里聚拢资金：包括当地政府提供的财政奖励和补贴、中央和省级投资基金、以及朋友的朋友。这一能力在很大程度上依赖私人关系的构建，让官员知道你能够帮助其实现政绩目标。信用评估不是关键，重要的是谁能获得信任。

中国企业创始人中的另一派则认为，他们不仅要擅长管理企业，还要擅长管理国家。数十年来，中央政府对民营企业的容忍度很低（民营企业生存环境较为恶劣），初创企业没有身份，很难获得原材料、人才和资金等必须的东西。中国商人仍得通过官员才能取得运营执照、租赁空间、找到员工、进口物料，以及融资。不过，民营企业已经学会如何在这样的环境中生存。

专注于研究各个物种在不同环境下如何进化的达尔文，很可能会对民营企业适应这种环境的现象深深着迷。如果说有哪个商业环境堪比生物大爆发与物种大灭绝并存的寒武纪时期，那必是1991年至今的中国。在中国，大批创业者倒下，而幸存者则变成拥有资源且能灵活应变的强大竞争者。事实上，他们可能是一个新时代的先锋。这个时代里，快速适应、于混乱环境中找准方向，筛选人才时看重潜力而非经验，你就能够获得全球性的竞争优势。