哈佛商业评论

哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）在《创新的经典陷阱》一文中提到“任何时期，创新都是企业发展的战略驱动力。”“创新”也似乎已经越来越成为企业界的魔法词，所有公司都寄希望于“创新”让企业实现奇迹般的增长或者摆脱困境、转危为安。在需要取悦可能是全世界最多变和挑剔的消费者的玩具世界，创新几乎是所有企业的宣传口号。

创立于1932年的丹麦玩具公司乐高在其80多年的历史中一直在持之以恒地创新。在被称为“乐高教授”的沃顿商学院教授戴维·罗伯逊 （David Robertson）所撰写的《乐高：创新者的世界》一书中，罗伯逊写道：“乐高最重要的创新是对积木的创新——乐高一头有凸粒，另一头有可嵌入凸粒的孔的塑料积木在全球拥有数亿粉丝。乐高迷对乐高积木的崇拜和忠诚可能仅次于苹果公司。同时，年复一年，乐高公司还在用一种理想的、富有想象力的企业精神打造积木，让它的产品永远引人注目，很少会闲置在孩子们的柜子里。”

然而正是这家以创新著称的企业却在20世纪末忽然濒临破产的边缘。20世纪90年代，当越来越多的孩子沉迷于视频游戏和其他高科技产品时，玩具行业的竞争越来越激烈。于是，乐高围绕商界流行的创新七法则开展了雄心勃勃的增长策略：它希冀于蓝海市场，希望颠覆式创新能带来改变；它积极吸纳具有不同文化背景的创新人才，引进了开放式创新，然而这些时髦的创新法则非但没有让乐高实现爆发式增长，反而让它陷入史上最大规模亏损，一度几乎无法独立生存。

2004年，34岁的麦肯锡前顾问约恩·维格·克努德斯道普（Jorgen Vig Knudstorp）被委以设计企业转型战略的重任，成为乐高自创立以来第二位非家族成员的CEO。克努德斯道普对乐高进行了大刀阔斧的改革，其中最重要的改革之一是重新制定乐高的创新战略，把创新的根本重新拉回到乐高的核心产品——乐高积木上。同时，为了保证创新的效果，他建立了有效的创新管理和监控系统，打破了之前生产、设计、市场部门之间互相隔绝的状况，加强了各部门领导层的沟通，建立了跨部门协同的创新体系。

克努德斯道普的转型战略不但让濒临破产的乐高走出了困境，还让乐高业绩实现了飞跃式增长。从2007年到2012年，在 iPad 之类智能电子设备成为最受欢迎的儿童玩具的大背景下，乐高集团实现了年均22%的增长率，税前利润更实现了年均38%的增长。同一时期，玩具巨头包括以变形金刚和特种部队为代表产品的孩之宝（Hasbro）和以芭比娃娃为代表产品的全球第一大玩具制造商美泰的年均收入，增长分别只有1.3%和1.5%。 

从因为创新过度和创新管理不当引发破产危机，到重新建立有效的创新管理体系而促成高速增长，乐高的经验非常值得那些喜欢追逐流行管理法则的企业参考。