哈佛商业评论

跨部门协同的创新体系

要实现有效的创新管理，除了建立监管系统之外，在创新之初就在各方面达成共识，避免出现无法追踪盈利或者创新成本失控更为重要。在开发生化战士系列产品之前，“乐高的产品团队互相隔绝，产品大都是按照程序逐步进行：设计师构思出模型，然后将模型扔给工程师，工程师准备好用于生产的原型，再踢给市场人员，然后沿着程序进行下去，很少会有哪个团队跑到另外一个团队的地盘提供建议或者要求反馈。如果一切顺利，产品会在两三年后面市。”罗伯逊在《乐高：创新者的世界》一书中，这样描述盲目创新的乐高。

这种做法的结果就是，设计团队设计出完全不符合市场需求，或者成本过高令公司不可能盈利的产品。

现在，乐高的每一个项目产品，比如乐高城市系列、幻影忍者系列都有3个经理。除了设计经理之外，还有负责市场营销和负责生产的经理。在产品开发的每个阶段，不同部门都会从各自的角度为产品想法提供反馈，然后进行设计和模型的改进和迭代。最终3个部门的人要一起决定一个产品有哪些元素、用什么颜色、什么包装等等。因为产品都是在3个部门达成共识的情况下设计而成的，所以不会出现设计师设计一款产品市场经理说卖不了，生产经理说技术实现不了的情况，更不会出现到产品开发的最后阶段才发现成本过高根本不可能盈利的“惊喜”。

为了避免这种跨部门协作过程中，部门之间相互竞争或者极力维护自己部门利益的情况， 2012年克努德斯道普开始推行共享绩效目标计划，即在所有部门推行一样的奖金指标，这让部门负责人意识到：一个部门领导者如果为了自己部门的利益而损害别的部门的利益， 自己也不会有任何好处。因为一个项目的成功会让所有参与部门获得奖励，而一旦失败则谁都不会获得奖励。

2011-2013年，乐高在中国的销售增长率分别为50%、80%和50%，这个漂亮的成绩单既有市场营销部门的重大贡献，更有赖于产品部门生产出的好产品，还有其他市场与亚洲市场分享他们积累的经验。这之中，当然还少不了供应链部门、行政部门的支持。“如果他们共享绩效目标，他们就会一起努力，如果我给他们各自分配目标，他们就会互相竞争而非合作。” 克努德斯道普说。

当然除了关键的3个部门之外，乐高在产品开发的不同阶段还会吸收公司内外部的各种意见，包括供应商、零售商、乐高粉丝等等。乐高发展史上一个有重要意义的创新就来自一个零售商对乐高创始人的儿子提出的建议：乐高不应该只是制造昙花一现的产品，而应该创造出一个连贯的、可拓展的玩具世界。“乐高玩具体系将围绕乐高构成一种亲密感和社群意识，从而产生重复销量，”这为零售商解释说。罗伯逊教授分析，“如果每块乐高积木都能与其他乐高积木相连，那么每个乐高套装都是更大的乐高宇宙中一个完整的部分，乐高也就能够为儿童提供持续游戏的可能性。持续游戏伴随着几乎无限的销量。”

乐高也对“开放式创新”做了改进，乐高的Cuusoo项目就直接让粉丝提交他们自己的设计方案，粉丝可以在Cuusoo项目网站上对这些设计进行投票，得到一定票数的设计方案会被生产成乐高产品，并在乐高零售商店售卖。

乐高之前推行的开放式创新不仅面临失控的危险，又增加了管理难度。因此，新策略就明确规定，一些关键产品，比如乐高城市系列， 虽然设计部门会吸取外部反馈，但是大部分创新还是来自公司内部。在克努德斯道普看来，开放式创新最核心的价值还是保持公司与粉丝之间的持续性对话。