哈佛商业评论

成功并购三原则

尽管海外并购在战略上有许多好处，但如想真正实现这些价值，买方必须注意交易后在整合方面存在的障碍。许多海外并购交易失败的原因是并购后的整合。

在谈判阶段，对于买方最重要的工作就是进行全面的尽职调查。投入足够的时间和资源了解当地的法规和劳工问题、明确制定并购后的发展策略。聘请当地顾问会有利于帮助公司顺利度过融入当地业务文化和体系的过程。

在海外并购时，中国企业应注意的问题很多，以下是三个主要原则。

重视和遵守当地法律法规。中国企业在国外监管、税务和劳动法的迷宫里乱撞很容易阻碍谈判和整合过程。对于许多中国企业在海外设立业务之前进行的第一次对外收购，不少买方都发现自己陷入了一个陌生的外国监管体制的泥沼。这时当地同行企业或者第三方顾问的指导会显得更加重要。例如税收，在美国每一州都存在很大区别。这就使外资收购不能没有顾问们的帮助和支持。

至于监管审批程序，许多西方市场仍然对中国竞争有些防范。但最近几年海外交易在审批方面已经取得了一定的进展。

政治争论阻碍了许多的中美并购，包括2005年中海油在美国的185亿美元竞购优尼科（Unocal），以及2007年华为投22亿美元竞购3com。然而，政治环境在近期似乎有所改善。最近，美国外国投资委员会（CFIUS），负责审批外方收购的政府部门，批准了2013年双汇收购史密斯菲尔德的交易。对比于联想在2005年收购IBM的PC业务，CFIUS对2014年联想收购IBM x86服务器业务的反馈也明显反映了这种进步。这些近期案例表明，国外政府逐渐意识到中国因商业战略原因在海外进行收购可以为当地经济带来一定的好处。

保留被并购企业人才。对于许多并购交易，并购后的整合过程中最重要的是确保留住人才，因为被收购公司的价值几乎完全基于它的团队。第一步是向目标公司明确保证并购后，团队、管理流程、水准会保持与以前一致。根据成功的交易经验，中国企业不应过多干涉被收购公司的管理团队和运行程序。他们应在早期设立明确的目标，但需要给管理层足够的自主权。有的买方在早期试图控制运作细节，他们会发现自己的团队缺乏对于当地文化的了解及相关国际管理经验而无法有效运转外国企业。这很容易导致买方与目标之间的文化冲突。购买者应投入足够的时间去学习相关管理知识，而不是迫使目标公司接受买方的治理结构。

三一公司在收购普茨迈斯特时，曾遭到了目标公司数百名员工的抗议。当时，许多员工害怕失业，并对普茨迈斯特管理层没有告知他们这笔交易表示愤怒。三一公司立即允诺并购后不会解雇任何员工，并希望双方可以通过优化资源和丰富普茨迈斯特的产品组合，来创造更多就业机会。

保留人才有助于维持国外品牌的价值，并能确保整合后的公司将继续对客户提供可靠和高品质的产品。

不断进行额外投资。虽然并购将有助于立刻打开新市场并提供技术和信息。但买方应意识到技术和行业的布局不是一成不变的。并购后维护销售体制，建立分销网络和研发技术是实现交易价值的关键一步。成功整合几乎总会涉及额外的投资。

进入海外市场的企业应制定明确的业务发展计划。例如，他们可以在进行大型并购前，考虑先建立一个小型企业。并购后整合的目标应该是保持当地业务管理（包括保留最优秀的人才，保持当地的工作文化）。买方也应设法促进和鼓励外国团队对国内团队保持交流并成立联合研发中心，以便充分受益于外国团队的价值。

三一公司在收购普茨迈斯特之前先投资6500万欧元在德国设立生产设施和研发中心。收购3个月后，三一公司又宣布为普茨迈斯特投资额外的3亿欧元。

2012年5月大连万达以26亿美元收购美国电影院线AMC娱乐控股公司（AMC Entertainment Holdings），成立世界上最大的电影院网络。之后，万达立即着手投入更多的资金来改善经营。当时万达表示，计划追加投资5亿美元来升级AMC的电影院设施并减少债务。

在完成初步的学习过程后，中国企业就可以开始建立自身作为一个跨国企业的信誉和品牌，打造一个联合的企业文化。这一步往往需要先获得足够的国际经营经验，成立具有丰富经验的管理团队。

从中国企业国际并购的经历看，并购整合并不是一个不可能完成的任务。中国企业只要战略明确、方法得当，是可能像联想集团一样快速成为一家真正的国际化企业。

李湘茗是一家国际投资银行的分析师。