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阿里巴巴更像GE

作者:沃尔特·弗里克 2014-09-19 11:34:02 0

今年5月初,中国互联网巨头阿里巴巴集团提交了在美上市申请。阿里的上市将可能是历史上规模最大的科技公司IPO。但在笔者看来,阿里的运营方式与Facebook、谷歌不同,和亚马逊也不像,倒是更接近于GE。

阿里巴巴业务横跨电商、支付、通信、商用软件、娱乐等诸多领域,很像一个企业集团,从战略方面说也是这样。哈佛商学院教授朱莉·伍尔夫(Julie Wulf)在2010年的一项案例研究中指出,阿里并不具备严格意义上的整体战略,各事业部有权自主制定战略,且彼此间竞争大于合作。

马云带领阿里巴巴取得的巨大成功,让我们重新思考这种在美国已经失势的战略取向。据前述案例研究:

马云亲口承认自己是杰克·韦尔奇的粉丝,因此很自然,阿里巴巴的组织架构与GE有相似之处。正如韦尔奇并未在GE设置全局性纲领或战略,马云不喜欢在总部发号施令,而是授权各事业部自主制定战略。韦尔奇“非第一第二不做”,马云要求各事业部成为所在行业领导者。马云认为:“必须让事业部负责人放手去做正确的事情,我希望业务单元间形成良性竞争,成为各自行业翘楚。”

企业集团在西方已不多见,但在中国有些企业集团非常成功。《哈佛商业评论》2013年的文章《企业集团为何成功》(“Why Conglomerates Thrive”)解释道:“在发达经济体中,企业集团可能已被视同恐龙,但在新兴市场,多元化企业集团仍兴盛不衰。”

本文作者,印度管理学院班加罗尔分校的J. 拉马钱德兰(J. Ramachandran)、蒂鲁吉拉伯利分校的K. 玛尼坎丹(K. S. Manikandan)和加尔各答分校的阿尼尔凡·潘特(Anirvan Pant)简要回顾了西方企业集团兴起和衰落的历史:

企业集团在欧美的统治力曾持续数十年,但只有20家左右存活至今。20世纪80年代初,大批企业集团被糟糕业绩拖垮,这导致人们普遍认为,专注于单一领域的企业比多元化企业更能创造股东价值。此后,大部分企业集团收缩规模,转型为专业化企业。

现代企业战略的核心是互补性业务的协同。企业应整合能够互补的业务,出售无法整合的业务。企业集团则采取不同战略:将多元业务并置,给予各业务单元独立决策权。投资者对这种战略取向并不买账:据上述文章,“在华尔街,企业集团股价折价率普遍为6%至12%”。

当然,阿里巴巴的业务并非完全分散,而是围绕着一个中心:中国互联网应用热潮。

阿里巴巴的特殊性在于,其业务具备一定互补性,战略取向又与企业集团相似。阿里并非自上而下制定决策,而是给予各事业部一定的决策空间。据上述案例研究,“阿里的文化是,当内部出现竞争和冲突时,业务单元的利益优先于集团利益。马云一直强调,事业部负责人应该自由地去做正确的事情”。

和典型企业集团一样,阿里巴巴各事业部有独立的董事会,甚至有独立的技术团队和平台。

“集团中枢”(Group Center)指的是企业集团中一组高管,他们负责制定长期战略,发现跨部门合作机会,并塑造企业特质和价值观。无疑,阿里巴巴也有类似设置:“集团组织部”。该部门由C级高管和120位事业部高管组成,这个领导力团队每年开会确定长期战略,并研究组织的完善和变革。

有些企业集团将整体战略置于业务单元独立性之上,有些则相反。《企业集团为何成功》的作者则认为,在二者间取得平衡才是王道。

他们认为,为创造战略优势,企业集团核心决策者必须从全局角度把握跨部门合作机会,同时保证日常管理结构足够灵活:

某种意义上,企业集团的组织形式使战略得以从治理结构中解放出来。治理结构理应适应战略的需要,但在现实中,战略一直受限于治理结构。为满足股东要求而放弃战略机遇的情况屡见不鲜,这极大地限制了企业发展。如果核心决策团队足够有活力,企业集团可在业务单元层面上追求股东价值,在集团层面上构建战略价值。因此,虽然企业集团的组织形式在北美还不太受认可,但不代表它不会成功。

虽然企业集团本身不大可能在美国复兴,不过已经有征兆表明,企业集团普遍采用的自下而上的战略取向有可能再度流行。Facebook正将产品和服务“分拆”成更小模块,例如将某项功能剥离出来做成独立App。Facebook必须考虑:“分拆”完成后,战略制定应该自下而上还是自上而下?如果产品团队间发生利益冲突怎么办?

扎克伯格说,实施“分拆”战略是为了“创造专业化、完美的用户体验”。马云无疑会深有同感。(王晨/译  安健/编校

沃尔特·弗里克是《哈佛商业评论》英文版编辑。

原文请见:Alibaba Looks More Like GE than Google

 

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