哈佛商业评论

如今，“透明”已成为管理中的一条口号。原因不难理解，毕竟如果人们在一览无余的环境中工作，不是会更加开放、可靠吗？不是更容易找出问题、解决问题，更自由地分享信息和好创意吗？

几年前，我曾希望验证这些益处。我试图寻找实验证据证明：透明可以提升公司业绩。可是通过严谨的实地研究、实验、以及深入企业内部的研究者观察，我才意识到事情没那么简单。我的研究显示，更透明的环境并不总能提升业绩，私密性同样不可或缺。这一发现是对开放工作空间研究的补充（详见本期《“我们”还是“我”？》一文）。

透明的矛盾之处在于：尽管透明有助于减少无用功、促进合作、分享学识，但过多的透明却可能导致事实扭曲、抑制生产力，令即兴的试验行为不复存在。开放的工作空间、记录员工如何花费时间的丰富实时数据，可能会让员工感到自己被置于聚光灯下，没有安全感。此外，数据监测会导致行为改变，让他们变得即使没做坏事，也要不遗余力地保密。如果高管发现秘密行动的蛛丝马迹，出于本能，他们会变本加厉地监控员工行为。而这会令情况雪上加霜。

这情形听上去就像乔治·奥威尔笔下的扭曲社会。很多领先企业里面的情况也确实如此。这些企业中，高度透明和密集追踪没有带来改善，而是每况愈下。比如，某家全球承包制造商下面的一家手机生产厂（世界最大的手机工厂之一），在一条流水线上的工人对管理者、其他流水线上的同事都隐瞒了他们做出的流程改进。原因何在？正如一位资深工人所言：“现在先瞒着，随后再拿出来讨论是最高效的办法。这样所有人都开心：管理者看到他们预期的结果；我们完成生产目标。”

上述事件并非个例。我在研究中发现，个人和群组通常会花费大量资源和精力用于保密一项有益的活动，因为觉得老板、同事和其他人看到之后可能无法“恰当地理解”他们。即便所有人都怀有善意，众目睽睽下的压力不会改进他们的工作，只会打乱他们在做的事。

然而，有些组织已经在私密性和透明度之间找到最佳平衡点，争取到双方的益处。他们使用四种界线，在透明环境中建立特定私密区域。分别是：围绕独立团队的界线，划定“注意力区域”，避免把每一个动作都暴露在群体监视之下；反馈与评估之间的界线，划出“判断区域”，避免办公室政治，不让人们把时间精力浪费在管理形象上；决策权与改善权界线，建立起“缓冲区域”，避免可利用的资源流失；精心设定的实验时间界线，划出“时间区域”，避免太频繁和太不频繁的干预。几项涉及不同行业、文化，不同工作类型的研究显示，划出上述界线的企业能从员工那获得最多的创新、产量，以及深谋远虑的洞见。