哈佛商业评论

2014年5月，复星国际完成对葡萄牙保险公司Fidelidade的收购，公司总资产超过2900亿元，其新定位是成为中国版伯克希尔.哈撒韦（Berkshire Hathaway）公司。22年前，复星国际的母公司复星集团（下称复星）创始人郭广昌和梁信军开始做市场调查业务，起始资金仅3.8万元。

从做市场调查业务到房地产、医药领域的产业整合，从投资重化工业到做全球资产管理集团，复星的战略布局几乎每次踩在节奏上，按复星集团CEO梁信军的说法，就是要顺势而为。

纵观复星发展史，1992年至2000年，当中国经济的成长动力是制造业和国企改革时，复星主要在房地产、医药等产业内沿着产业链、跟着市场准入的节奏进行产业整合；2000年之后，中国经济开始重型化，消费开始崛起，复星逐步转向重化工业、零售、文化产业，集中投资了钢铁、矿业等等；2008年后，中国消费尤其是中产阶级消费进入崛起周期，复星的投资方向便指向消费升级、体验式消费、个人金融、移动互联网等。从1993年至2013年，复星投了70余个项目，年回报率超过30%。

复星之所以每步战略比较正确，其基石就是他们多年坚持“投资为主”和“团队主义”，这两条对复星的战略形成了有效支撑。

先看“投资”。一直以来，复星在外界看来有着两张面孔：在有的人眼中，复星是一家大PE，总部400多名员工，绝大部分是投资经理；在另一些人眼中，复星则是一家多元化实业集团，整个集团已经覆盖了金融、医药、钢铁、矿产、地产、零售、文化旅游等产业链，近两年还在移动互联网和消费升级领域进行着快速布局。复星却认为，过去22年以来，他们始终在做—件事，就是成为一家立足于中国动力的全球资产管理集团。

外界对复星的这种“远近高低各不同”的理解，恰恰可以看到这家民营企业的方式哲学：始终用动态的观念看待一切，环境在变化，自身实力在变，商业模式和战略也在随之而变，但发展方式这条主线一直不变——找到成本最低的钱，从产业经营的高度进行价值投资，再通过有效管理提升企业价值。一如梁信军所说：“回看历程，我们只是在一步步做而已，我们的战略在一步步延展，我们追求的是平稳前进、水到渠成。”

再看“团队”。复星是一家信奉团队主义的公司。包括郭广昌、梁信军在内的4位创始人在公众面前展现的更多是职业化的一面，他们极少在公众面前显现个性化的表达。郭广昌曾讲过一个故事：蚂蚁起源于恐龙时代，直到人类时代依然群族兴旺。为什么？看看蚂蚁怎么过河就知道答案了，每到过河时，成群的蚂蚁就会密密麻麻地缠绕在一起，像球一样滚过河水，尽管这样做，最外围的蚂蚁总会被冲走一些，但整个蚂蚁群体最终实现了过河的目标。

在复星，尽管强调个人领导力发展，但团队主义始终高于个人，这在复星“修身、齐家、立业、助天下”的价值观中可以清晰地得到认知，所谓齐家，就是团队主义，事实上，也正是这种从头到脚的团队主义，真正支持了复星在管理上“尊重专业”的文化，从而有效实施了分权与授权，保持并激发了被投资企业的活力。

目前，复星正在进行平台化战略转型，其目标是要成为双轮驱动的全球一流投资集团——“以保险为核心的综合金融能力”和“有产业深度的全球投资能力”。这次转型极具挑战，复星过去的战略经验和战略基石能否帮其取得成功，还需进一步观察。此次采访我们主要关心，在过去的22年中，复星为什么能够根据内外部环境的变化一步步正确地进行“战略延展”？复星在每个战略阶段所遇到的核心的管理挑战是什么？目前复星又如何通过推动平台战略把整个集团带入新的发展周期？2014年5月12日，复星集团上海总部，HBR中文版就此独家专访了复星集团CEO梁信军，3个半小时的采访中，梁信军思维缜密、口才极佳。