哈佛商业评论

平台化战略转型

HBR中文版：从产业经营模式过渡到投资集团模式，实现了复星从实业多元化向投资平台化的过渡，需要在战略上做出怎样的调整？

梁信军：2012年我们正式提出了“平台战略”，根据当时的内外部环境，我们认为，平台战略是实现投资集团这一商业模式的有效路径。从外部环境看，随后到来的2008年国际金融危机，一方面把本轮中国重工业景气周期拉到尾声，同时也敞开了更多的机遇窗口，包括全球化、消费升级，还包括中产阶级崛起、移动互联网、养老、环保等大趋势下的投资机遇。

从复星内部环境来看，随着2007年以后基于上述趋势下的一系列投资，复星已经形成了大健康（包括医药、医院、养老）、大文化（包括地产、传媒、旅游）、大金融（再保险、寿险、财险、小贷和银行）、大物贸（包括商贸、物流）等四大平台架构，这个架构形成的过程中，我们按照行业、模式、区域等建立条线，到2012年，已经形成了几十个投资团队，这些团队分属于集团及各产业板块。

HBR中文版：平台战略的目标是什么？

梁信军：目标是把复星平台打造一个智慧生命体。彻底打开既有的行业平台，打通产业链，让复星大平台能够支持到每个团队作战，无论是单独作战还是协同作战。在这个智慧生命体中，每一个细胞都具有相同的基因，这个基因就是价值观，每一个团队，每一个员工，既有明确的分工，又可以无边界协作，生物学上有一个“全息生命体”的概念，意思是，生命体的各个部件都包含着生物体的整体信息，我们要做到人人都是全息复星人，这需要我们进行诸多机制的再造及优化，包括人才通融机制、价值分享机制、激励机制、跨界机制和淘汰机制。

HBR中文版：实施平台战略最重要的挑战是什么？

梁信军：是组织变革，我们需要颠覆性的管理创新。最差的管理是什么？就是把分层管理变成了隔层管理，把分块管理变成了隔块管理，而我们传统的科层体系很容易把组织机能带到后一种状态，把有机生命体肢解成一块一块，这是没有战斗力的，我们要通过组织变革来“拆墙”。从2007年至2012年，我们用了5年时间孵育平台战略，这期间，我们不断思考什么样的组织架构才适合从实业多元化过渡到投资平台化。在外部世界快速、多元变化下，组织内部需要打通，不能再有部门阻隔和小圈子了。2014年，我们提出了组织变革的口号“通.融”，目标是让复星大平台上的所有要素之间都能实现融会贯通，实现众多资源之间的协同利用，实现职能部门和业务部门之间的无缝协作。

HBR中文版：复星平台化意味着要打破部门边界，切割既得利益，对于员工来说，意味着更多的不确定性和挑战，变革如何开局？

梁信军：首先要达成共识。我们提了一个基本问题：复星是一个怎样的企业？最后总结出了9个“提倡”和9个“反对”。我们提倡什么？就是真正利用复星这个发展平台，把自己的梦想和激情全部发挥出来，实现个人与企业的共同成长。我们鼓励集团和各企业之间，企业与企业之间，相互支持、相互助力、共同创造价值。我们反对什么？我们反对把复星“平台”变成“阳台”，在上面混混日子，得过且过，没有激情。我们反对只知追逐个人利益，反对夜郎自大、心胸狭窄，对培养“继任者”的工作排斥抵触、固步自封、不用能人、不用比自己强的人。9个“提倡”和9个“反对”指向的就是组织变革的方向。