哈佛商业评论

产品思维需平台协作

HBR中文版：达成变革共识之后，如何选择变革的抓手？

梁信军：抓手就是产品，以前讲产品，好像是个小事儿，是产品经理管的，现在全球都处于结构变动期，一个产品可以打磨出一个新产业，可以摧生出一个新业态，而且，以产品作为变革启动点，可以更直接地发现问题。于是，我们明确了企业负责人的核心责任：一，确保战略与总部的一致性；二，产品；三，团队建设。我们要求所有管理者都要有产品思维，包括董事长，我自己以及总经理们，都要更多地考虑产品，经常要问，这个产品可以促进组织创新吗？这个产品会产生新的盈利模式吗？你作为一把手，你要介入到产品中去，让大家尝到甜头，然后交给团队去迭代。

HBR中文版：你指的“产品”应该是那些能够牵引组织变革的产品？

梁信军：对，比如蜂巢项目（全称为蜂巢城市社会），它是复星首创的通过整合全球资源，以PPP（public-private-partnership）方式参与城市核心功能建设的新型城镇化产品，用来弥补过去城市化的不足，它可以系统化地平衡解决交通、环保、就业、经济结构等城市问题，以功能为主题，可以细分为金融蜂巢、健康蜂巢、文化蜂巢、物贸蜂巢，旅游蜂巢等，比如健康蜂巢要做一个养老项目，在复星平台下如何做呢？首先是业务解禁，我们告诉医药团队和地产团队，你们都可以干起来，过段时间，地产团队干得不错，我就会让医药团队配合地产团队，这个项目就由地产团队管理。随着业务解禁不断深入，现在，后台的行政职能部门也可以去做投资，比如品牌部可以进行文化领域的投资，一旦你成功了，把现有职能部门的位置空出来，我们还可以再去找别人，这有什么不好呢？

HBR中文版：拆墙之后，如何激励大家在平台下协作？

梁信军：首先要建立激励体系。今天他帮你服务，你给他付费，明天你帮他服务，他给你付费，两边的激励政策要一致。其次，内部要充分了解和理解。我们有个复星学院，经常搞一些活动和课程，比如复星资源课、午餐分享会，在大家午餐的时候，每个人都可以上台去讲，讲自己的能力擅长和业务积累，大家都会记住，为日后的合作增进彼此了解。其三是运营打通，资源共享。比如，复星目前拥有基础渠道数量就达到两千家，渠道终端是运营打通的基础资源之一，一般的投资基金是没有这些资源的，基于这些资源，任何被投企业都有条件基于平台进行产品和服务创新，这也是平台战略的核心内容之一。

HBR中文版：围绕创新项目和产品，新的组织单元如何形成？

梁信军：我们称之为“三驾马车”，就是针对一个项目，需要有三类人，一类是专业的投资经理，一类是与政府资源对接的人，一类是擅长当地化经营的人。三驾马车都得有，会产生一个“铁三角”，负责运作项目，将来项目分红，就是这三人分了，铁三角可以自发形成，也可以是我们调派，因为他们可能隶属于不同的团队，在项目运作中，成员不需要向各自所属部门汇报，但业务运作是透明的。

HBR中文版：如何进行投后的风险管理？

梁信军：我们的方法是，在冰冻一尺时就进行处置，这个方法我们称之为红黄绿灯制度。具体来说，如果你所投资项目的当期业绩低于你事先预期或集团所设定的预期的5%，亮绿灯，意味着投资风险可控，由你自己处置；如果处于5%至15%之间，就亮黄灯，这时，ED（执行董事）或MD（常务董事）就得跟进了，帮助你控制风险；而如果是15%以上，红灯就要亮了，集团的执行董事就要跟进，红黄绿灯制度的核心是通过团队协作处理问题，既简单又有实效，有效地推动了复星管理体系的综合服务能力，开始只是在投资部门应用，从去年开始，我们把这套制度推广到了全集团。