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保罗·纽恩斯的“大爆炸式颠覆”

作者:拉里·唐斯、保罗·纽恩斯 2014-10-14 15:07:40 0

要生存下去,传统公司首先要理解,大爆炸式颠覆和传统颠覆之间不仅存在程度上的差异,还有本质的区别。除了更低廉的价格,大爆炸式颠覆者的真正优势是具备更强的创造性,并且能更好地与其他产品、服务进行融合。由于社会化媒体的兴起,现在的消费者能更便利地获得分享和传播产品信息,这对大爆炸式颠覆起到了推波助澜的作用。

在Facebook、Twitter和Tumblr盛行的年代,网络风潮能在几天之内席卷全球;产品也不例外。在首次登陆安卓平台的24小时内,内嵌广告的手机游戏“愤怒的小鸟”下载量超过一百万次,如果不是因为狂热的游戏爱好者挤垮了开发商的服务器,这个数字可能更高。7个月后,该游戏的下载次数已经超过两亿次。

类似地,在很多行业中,创新产品和服务的快速成长也已将传统公司逼入绝境,例如教育领域的CampusBookRentals(教材租赁公司)和可汗学院(Khan Academy,网络教学公司)、电台领域的Pandora、音乐唱片领域的Spotify、音频通话领域的Skype、视频通话领域的FaceTime以及信用卡移动支付领域的Square。

通过网络快速传播的市场信息极大地缩短了新技术的市场适应周期。无论身处何地,消费者都能通过移动设备获取一系列特定数据源,包括Yelp, TripAdvisor和Amazon(这三家公司类似于中国市场的大众点评网、携程和京东商城——译者注)这样的生活信息网站和其他的免费数据库和用户评论。这些信息能帮助他们找到价格最低价、最优质以及最新、最流行的产品和服务。

大爆炸式颠覆的波及范围远远超出了以信息为基础的产品和服务。以餐饮和汽车业为例,尽管智能手机的应用程序还无法替代食物和汽车,但如今的餐馆都依赖网上预订、用户点评、手机优惠券和定位服务来提高业绩;在汽车产业,信息技术大量应用于复杂的操控系统,我们相信,在不远的未来,或许还能实现基于信息技术的汽车自动驾驶。

对于传统公司,大爆炸式创新带来的最大挑战,也许在于它们毫无征兆的爆发。一些技术看起来和你的业务毫不相关,但大爆炸式颠覆者能将这些技术组合在一起,开发出价值主张远高于传统类型的新产品。在新型颠覆者的眼中,传统公司甚至不是他们的竞争对手,因为他们满足客户需求的方式完全不同。为能获得短期的竞争优势,普通颠覆者会小心翼翼地分析传统公司的产品线,绞尽脑汁地为顾客提供较低的价格和性能略强的产品。而大爆炸式颠覆者吸引客户的方式就像把一件新奇的玩具抛向一群孩子,将他们吸引到完全不同的业务上。

例如,当数字成像技术进入消费相机市场时,颠覆者并没有将胶片行业视为竞争对手,但胶片行业却死于数字成像技术。2000年,时任美国总统克林顿宣布放松对高精度GPS数据的管制,此举并未让地图出版商幡然醒悟——去开发新产品,想方设法为人们提供更好的导航帮助;电子行业却看到其中的商机。

亚马逊更是典型例子。让我们回忆一下杰夫·贝索斯是如何决定进军图书市场的。贝索斯发现图书市场有以下特点:市场碎片化,书商需要储存大量的库存单位(SKU);产品小且运输方便;书商众多,供应链稳定,但被一些势力强大的中间人控制。他意识到,电子商务是解决这些问题的自然选择。因此,贝索斯选择图书行业并不是因为他熟知出版业,而仅因为这是一个合乎逻辑的决定。贝索斯将电子商务视为一种工具,图书业恰好是一个合适的施展对象。

像亚马逊这样的竞争对手会出其不意地发起攻击。他们不是简单地推行更快速的战略制定、战略执行和更高效的运营。他们创造了全新的产品、战略和市场进入模式。(康欣叶|编辑)

拉里·唐斯是埃森哲卓越绩效研究院研究员;保罗·纽恩斯是埃森哲卓越绩效研究院全球董事总经理。

本文摘编与2013年3月刊大思路《大爆炸式颠覆来袭》。

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