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新兴市场”土鳖”如何杀死跨国巨头

作者:塔隆·康纳、克里希那·帕勒普 2014-10-17 11:41:17 0

2003年,印度Mahindra(M&M)公司生产的SUV汽车天蝎座获得了由CNBC印度和BBC评选的年度最佳车型。这无疑是个了不起的成就,“印度制造”打败了包括梅赛德斯·奔驰E级和丰田凯美瑞在内的国际品牌,摘得汽车界的最高荣誉。对于M&M(一家拖拉机生产企业,主要针对印度的城镇和乡村市场)来说,这个奖项宣告了公司终于有能力正面挑战世界级的汽车制造企业。在国内市场,天蝎座在与其他多功能车型的竞争中大获全胜,其手下败将包括丰田Innova和通用Chevy Tavera;国际市场中,M&M成功登陆南非和西班牙。毫无疑问,这家印度公司正在成为世界级的汽车企业。

让世界瞩目的发展中国家公司不只M&M公司一个。在过去的二十多年中,自由主义的浪潮打破了发展中国家的贸易保护主义壁垒。随着这些国家与世界经济接轨,来自北美、西欧、日本和韩国的跨国公司蜂拥而入。很多本土企业丧失大量市场份额,有的甚至不得不将公司出售给外国竞争对手。但是,有些公司没有屈服,而是展开反击。它们在竞争中站住了脚,重组自己的业务,开发新商机。它们中的佼佼者将自己打造成了世界级的企业,而且让它们的国际对手吃尽苦头。

这些公司有的在国际市场中竞争,如:巴西的InBev、智利的S.A.C.I. Falabell、中国的宝钢、格兰仕、联想集团和华为科技、印度的Infosys, NIIT, Ranbaxy, Satyam, 塔塔集团和Wipro、以色列的Teva制药公司、墨西哥的Cemex、菲律宾的Jollibee、南非的SABMiller。有的则主要在国内市场运营,如中国的娃哈哈集团、印度的Bharti Tele-Ventures和 ITC。

这些具有全球竞争力的企业采取了怎样的战略来克服本土环境带来的种种挑战?它们如何将自己的本土优势转换为国际竞争力?它们的商业行为是否有普适性?带着这些问题,我们在6年前开始对发展中国家的本土企业进行研究。我们研究的重点,并不是经济政策在打造一个世界级企业中起到的作用,而是关注公司本身的战略和商业模型。我们的研究样本是134家企业,分别来自阿根廷、巴西、智利、中国、印度、印度尼西亚、墨西哥、波兰、南非和土耳其。我们分析了它们的商业战略和股市表现,并发现了一些有趣的行为样本。

优势与劣势的空间换位

表面上看,那些来自美国、欧洲和日本的跨国公司在发展中市场拥有无可比拟的竞争优势。它们拥有世界闻名的品牌、成熟的创新和管理系统以及所在国发达的科学技术,并且,受惠于发达国家成熟的金融体系、教育系统和人力资源市场,这些公司拥有丰富的金融和人才资源。

与之相对的是,大多数发展中国家缺乏足够的软基础设施来有效地运行其市场机制。体制缺失(institutional voids)导致这些国家缺少专业性中介服务、监管系统和契约强制执行机制,致使发展中国家的本土公司很难与资本市场和高级人才市场对接。

但这些本土公司由于以下三种原因克服了它们的种种劣势:

第一,当跨国公司进入发展中国家市场时,它们必须面对同样的体制缺失。但是,公司的管理人员已习惯于在成熟的市场环境中工作,因此相对于本土公司,他们常常对将要面临的困难准备不足。由于缺乏足够的市场调查数据(由于这些国家缺乏专业性的中介机构),他们很难对公司的产品和市场战略进行决策。缺乏稳定高效的物流和分销系统则使它们很难搭建惯有的商业模型。

反观本土公司的管理者,多年的本土工作经验使他们知道如何在经济机构缺失的环境下运营公司,并且能够快速有效地发现并满足本土消费者的需求。

第二,当本土公司取得一定程度的成功之后,它们也可以打开通向资本和人力市场的通道。像欧美公司一样,它们可在纽约或纳斯达克证交所上市来筹集资金。由于发展中国家经济的快速发展,它们常常成为发达国家趋之若鹜的投资目标,这使得它们可以轻易地出售公司的股票和债券。而来自发达国家的专业性中介组织则帮助本土公司弥补软实力上的差距。特别是近些年来,发达国家的商学院为这些公司提供了大量的管理人才。

第三,也是易被管理者们忽视的一点,跨国公司常常无法,也无意为每一个发展中国家市场制定适合的战略。由于一些发展中国家的市场相对较小,风险却很高,这些公司发现:改进公司产品或服务以完全满足本土口味所需的成本太高,也过于复杂。此外,由于这些公司的组织流程和成本结构,它们很难在本土市场的最优定价点出售自己的产品。因此这些公司常常最后只能在超高端的缝隙市场挣扎生存。而本土公司则没有这样的限制,它们运作的地区数量也较少。实际上,我们发现,本土公司一旦能够提高自己的产品和服务质量,它们就会比跨国公司更好地满足本地的市场需要。

主场优势:独特的市场结构

发展中国家的市场结构是本土公司与跨国公司竞争的另一优势。发展中国家大部分的产品市场由四层组成:第一层为国际层,处在此层中的消费者需要国际质量和功能的产品,并愿意为此付出“国际水平”的价格;第二层为中间层,消费者需要国际质量并带有本地功能的产品,他们愿意支付略低于国际水平的价格;第三层为本土层,消费者需要本土质量和功能的产品,他们只能支付“本土”价格;第四层为底层,消费者只能支付购买最廉价的产品。而发展中国家的资本和人力市场也大多是按此结构组成的。

由于体制缺失,跨国公司发现它们的产品只能满足第一层市场的需要,而很难满足其他层次消费者的需求。在产品市场,因缺乏专业的市场调查,他们很难了解本土消费者的口味。而由于没有成熟的分销系统,他们很难将产品卖到偏远的地区去。在人力市场,它们缺乏对本土人才库的了解,因此无法设计有效的政策来吸引和激励中间层、本土层和底层的人才。

当一个发展中国家的市场打开,所有的跨国公司都蜂拥而入国际层,同时本土公司则支配了本土层。虽然底层的市场潜力很大,但跨国公司需要大幅度地改变其商业战略来打开这个市场。所以,中间层成了跨国公司与本土公司争夺的战场。而一些本土公司充分的利用了自己对本土市场地了解,取得了对跨国公司的竞争优势,他们主要采取以下三种方式。

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