作为跨越3个世纪的世界级消费品生产商,联合利华(Unilever)公司正在经历其上百年发展历程中最具挑战的新阶段:经济全球化推动其产品行销全球,但一度贡献最大且最具潜力的新兴市场,正出现激烈市场竞争与漫长的增长困境。
实际上,作为联合利华的CEO,保罗·波尔曼(Paul Polman)几年前就已经意识到全球市场变局的残酷性,因此他于2010年11月宣布启动了一项颇有野心的商业计划:到2020年要实现公司收入翻倍,同时公司对环境的影响减半。这个看起来两全其美的计划,顿时为联合利华赢得了掌声,2012年6月《哈佛商业评论》英文版文章《联合利华CEO:地球超人》 (Captain Planet: Unilever CEO Paul Polman,译文发表于中文版2012年10月刊)在开头写道:“波尔曼正在毫不畏惧地撼动这个世界。”
近4年来,波尔曼在不同场合介绍他的“宏大理想”:“为什么不开发一种商业模式,能够对社会和环境有所贡献,而非一味索取?”联合利华也一直试图通过不断的创新,重新定义“商业”的价值,其实践和挑战均广受关注。
商业活动的价值是什么?按照米尔顿·弗里德曼在1970年9月13日《纽约时报》刊登的文章《企业社会责任是增加利润》的说法,“在这样的社会中,仅存在一种、而且是惟一的一种企业社会责任——只要它遵守职业规则,那么它的社会责任就是利用其资源从事那些旨在增加其利润的活动”。
波尔曼做了什么?他试图说服股东、消费者、政府、供应商等利益相关方,以推销一种看似并不聪明的赚钱方法——不仅考虑自身的商业利益、产品对消费者的使用价值、股东利益、国家和地区的长远利益、将利益相关方融入商业生态的社会价值,甚至还要考虑全球环境、能源的可持续性,一句话,他试图说服所有利益相关方,联合利华能够兼顾短期利益和长期价值。
围绕这近乎理想化的商业构想和实践,2014年5月底在伦敦举行的全球 “包容性资本主义”(Inclusive Capitalism)会议的间歇,《哈佛商业评论》中文版采访了波尔曼,他坦率回应了我们的相关提问。
他十分认同罗杰·马丁(Roger Martin)在该论坛上的说法,“密尔顿·弗里德曼的论断是一个伪命题,成功地在一句话里将股东利益和企业社会价值对立起来。事实上,从来没有人,包括弗里德曼本人,证明过两者是非此即彼的零和关系。相反,联合利华3年以来的业绩证明,两者不仅可以兼顾而且共融共通。”
我们的疑问并未因此完全打消,核心问题只有一个:联合利华试图多方兼顾的“可持续行动计划”真的可以长期持续吗?围绕这个问题我们探讨了三个方面:如何兼顾消费者、股东、政府的利益,实践“可持续发展”过程中的挑战和应对办法,以及这一计划与公司战略定位的关系。
在采访中,我们将“可持续行动计划”称为“战略”,但波尔曼很直接地纠正了我们的说法,他称“可持续行动计划”为“商业模式”。这显然是一个很特别的词语选择。
一般情况下,“可持续性”被认为是企业社会责任,或者因为他已经把“可持续性”细化为9项目标,称之为“战略”也未尝不可。但如果我们把商业模式理解为它最简单的定义“赚钱之道”的话,无论如何也不会将“可持续性”称之为一种商业模式。究竟应当如何理解波尔曼的表述,企业“长生不老”难道不是赚钱的目的和结果吗?为什么联合利华把企业“长生不老”变成赚钱的手段和模式?
就在我们编辑本文时,联合利华永恒的对手宝洁公司,在8月4日宣布剥离100个品牌,顿时引来更多对食品和日化行业极不看好的预期。数十年来,这两家分别起源于欧洲大陆和美国的同行业公司,选择了不同的战略定位,进而选择了不同的股东——一家以追求长期利益的主权基金为主,另一家以追求短期利益的维权投资人为主。相对于联合利华近年来以内部结构为主的行动,宝洁在维权投资人的压力下进行了大规模的剥离品牌和削减成本,虽然最终结果还有待观察,虽然两家的日子都不那么好过,但从短期来看,联合利华也还保持着相对优势。
宝洁的重大结构性调整和联合利华在上半年新兴市场的表现,也说明了如今消费品的跨国公司正面临一个共同的问题——多品牌战略面临全面挑战:虽然它们曾开拓、教育了新兴市场,但很快新兴市场出现了大量的竞争者。世界是平的,在快消品领域尤其如此,曾经的巨头们以其规模优势和营销能力开疆拓土,但如今它们已经很难在新兴市场大量收割利润。
虽然如此,面对全球市场变化,波尔曼仍然希望继续推动联合利华努力尝试,坚持可持续的包容性发展、寻求永续经营。
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