哈佛商业评论

作为跨越3个世纪的世界级消费品生产商，联合利华（Unilever）公司正在经历其上百年发展历程中最具挑战的新阶段：经济全球化推动其产品行销全球，但一度贡献最大且最具潜力的新兴市场，正出现激烈市场竞争与漫长的增长困境。

实际上，作为联合利华的CEO，保罗·波尔曼（Paul Polman）几年前就已经意识到全球市场变局的残酷性，因此他于2010年11月宣布启动了一项颇有野心的商业计划：到2020年要实现公司收入翻倍，同时公司对环境的影响减半。这个看起来两全其美的计划，顿时为联合利华赢得了掌声，2012年6月《哈佛商业评论》英文版文章《联合利华CEO：地球超人》 （Captain Planet: Unilever CEO Paul Polman，译文发表于中文版2012年10月刊）在开头写道：“波尔曼正在毫不畏惧地撼动这个世界。”

近4年来，波尔曼在不同场合介绍他的“宏大理想”：“为什么不开发一种商业模式，能够对社会和环境有所贡献，而非一味索取？”联合利华也一直试图通过不断的创新，重新定义“商业”的价值，其实践和挑战均广受关注。

商业活动的价值是什么？按照米尔顿·弗里德曼在1970年9月13日《纽约时报》刊登的文章《企业社会责任是增加利润》的说法，“在这样的社会中，仅存在一种、而且是惟一的一种企业社会责任——只要它遵守职业规则，那么它的社会责任就是利用其资源从事那些旨在增加其利润的活动”。

波尔曼做了什么？他试图说服股东、消费者、政府、供应商等利益相关方，以推销一种看似并不聪明的赚钱方法——不仅考虑自身的商业利益、产品对消费者的使用价值、股东利益、国家和地区的长远利益、将利益相关方融入商业生态的社会价值，甚至还要考虑全球环境、能源的可持续性，一句话，他试图说服所有利益相关方，联合利华能够兼顾短期利益和长期价值。

围绕这近乎理想化的商业构想和实践，2014年5月底在伦敦举行的全球 “包容性资本主义”（Inclusive Capitalism）会议的间歇，《哈佛商业评论》中文版采访了波尔曼，他坦率回应了我们的相关提问。

他十分认同罗杰·马丁（Roger Martin）在该论坛上的说法，“密尔顿·弗里德曼的论断是一个伪命题，成功地在一句话里将股东利益和企业社会价值对立起来。事实上，从来没有人，包括弗里德曼本人，证明过两者是非此即彼的零和关系。相反，联合利华3年以来的业绩证明，两者不仅可以兼顾而且共融共通。”

我们的疑问并未因此完全打消，核心问题只有一个：联合利华试图多方兼顾的“可持续行动计划”真的可以长期持续吗？围绕这个问题我们探讨了三个方面：如何兼顾消费者、股东、政府的利益，实践“可持续发展”过程中的挑战和应对办法，以及这一计划与公司战略定位的关系。

在采访中，我们将“可持续行动计划”称为“战略”，但波尔曼很直接地纠正了我们的说法，他称“可持续行动计划”为“商业模式”。这显然是一个很特别的词语选择。

一般情况下，“可持续性”被认为是企业社会责任，或者因为他已经把“可持续性”细化为9项目标，称之为“战略”也未尝不可。但如果我们把商业模式理解为它最简单的定义“赚钱之道”的话，无论如何也不会将“可持续性”称之为一种商业模式。究竟应当如何理解波尔曼的表述，企业“长生不老”难道不是赚钱的目的和结果吗？为什么联合利华把企业“长生不老”变成赚钱的手段和模式？

就在我们编辑本文时，联合利华永恒的对手宝洁公司，在8月4日宣布剥离100个品牌，顿时引来更多对食品和日化行业极不看好的预期。数十年来，这两家分别起源于欧洲大陆和美国的同行业公司，选择了不同的战略定位，进而选择了不同的股东——一家以追求长期利益的主权基金为主，另一家以追求短期利益的维权投资人为主。相对于联合利华近年来以内部结构为主的行动，宝洁在维权投资人的压力下进行了大规模的剥离品牌和削减成本，虽然最终结果还有待观察，虽然两家的日子都不那么好过，但从短期来看，联合利华也还保持着相对优势。

宝洁的重大结构性调整和联合利华在上半年新兴市场的表现，也说明了如今消费品的跨国公司正面临一个共同的问题——多品牌战略面临全面挑战：虽然它们曾开拓、教育了新兴市场，但很快新兴市场出现了大量的竞争者。世界是平的，在快消品领域尤其如此，曾经的巨头们以其规模优势和营销能力开疆拓土，但如今它们已经很难在新兴市场大量收割利润。

虽然如此，面对全球市场变化，波尔曼仍然希望继续推动联合利华努力尝试，坚持可持续的包容性发展、寻求永续经营。