哈佛商业评论

优化供应链效率

HBR中文版：除了IT能力，国美有没有其他变化？

王俊洲：系统只是提供了一个平台，实际上更多的是操盘手在这个平台上改变过去的操作形式、操作方式，我们叫业务模式的变化。比如采购方式，从过去的返利模式变成一步到价的模式。

HBR中文版：改变采购方式和业务模式，这样做的目的是什么？

王俊洲：相比返利模式，一步到位的模式能让采购成本逐渐透明和下降。而且，返利的业务模式实质上是供应商主导，它给什么你卖什么。但是，国美现在的模式是由自己主导，我们根据市场需求作出判断，然后再去找厂商下单。

HBR中文版：你们来主导和判断，是因为国美比厂商更了解消费者吗？

王俊洲：我们只是离前端最近，每天我们都遇到客户不选择国美的理由，每天商场里面都会出现一些客户说“你有没有这个，没有我走了”，这就是需求。只有精准掌握客户需求，才能提供客户满意的产品。我们自身也有一些独立品牌的运行经验，比如日本三洋，这个品牌就完全由我们运营。更重要的是，零售企业要有自己的供应链能力，你有供应链能力就能做得很好，有供应链能力在哪儿开店都行，反过来怎么都不行。

HBR中文版：好的供应链管理是什么样的，国美靠什么做好供应链管理？

王俊洲：第一，采购成本要足够便宜；第二，不要产生恶性库存。所有商品都赚钱是做不到的，但是亏损的商品要足够少，这样使你的平均毛利率变高。再加上前台终端的专业性，产生的结果就会不一样。

我们主要是把采购成本做低，把周转效率做快，把品类管理做好。这些取决于你的采购能力和专业性。除了采购能力，我们还依靠品类搭配和组货能力取胜，打个比方，两个厨师用的原料一样，但是做的菜味道却不一样。我们不靠产品加价，在零售业加价永远没有出路，这个市场加价产生不了毛利。

HBR中文版：你们如何培养专业性？

王俊洲：我们反思业务模式，反思原来的采购方式是否合适，反思我们对于商品的组合能力是否能既满足客户的低价需求，又满足公司的高利润需求。一方面，我们自己在反思或者在实践这些事，另外我们确实会请一些咨询公司，比如麦肯锡在供应链方面给我们进行了项目性指导。咨询公司提供很多选择，但必须结合自己的情况，搭建一个最适合的方案，然后全员性实践。实践是最好的培训，不能光有想法不动，不做才是最大的问题。即便你往前走一步，都会带来能力的提升，国美决策能力非常快，这个东西一旦好，公司马上就开始做，遇到问题后我们再来解决。

HBR中文版：在零售业行业里进行供应链管理，你们最大的挑战是什么？

王俊洲：最大的挑战在于准确把握客户需求，或者叫提前把握客户需求。比如，对新产品的开发和定制，你是否能把握得足够准。如果提前切入，你会面临着库存和推广的困难；切入得晚了，第一杯羹就让别人吃掉了，往往第一杯羹是最赚钱的时候，比如iPhone刚上市时是最赚钱的，一个礼拜后就开始亏钱了。

HBR中文版：提前判断未来的事情是很不确定的，如何防范风险？

王俊洲：首先，这个判断是基于你对市场的判断，第二是你对上游供应商技术趋势的判断。比如我们现在估计下一波电视客厅的主力电视一定在55到60寸之间，现在就要不停地和面板厂进行交流，你需要不断地与电视机厂交流，国美和面板厂的关系非常密切，这是零售商极少具备的能力。

这种判断能力是从我们总部的采购中心，从各地区分公司的采购中心，从我们一线的采购人员中来的。我们长期给各级采购人员进行单品经营的概念教育，告诉他们不要依靠别人，要依靠自己的脑子作判断。

HBR中文版：这是你们的价值观吗？

王俊洲：这是我们培养员工的核心，要依靠你自己对客户的判断，你给客户提供最适合的产品，这就是采购人员的职责。

HBR中文版：做好供应链的最终目的是什么？

王俊洲：我总在公司内部讲，我们做供应链有两个最终目的，第一是满足客户的低价需求，永远都是这样，客户永远都不嫌便宜。第二是满足股东的利润需求，股东永远都是要高利润的。如何满足客户的低价需求和股东的高利需求，作为管理团队需要把这两个融到一起，你满足不了客户需求做不下去，坦率地讲满足不了股东的需求也做不下去。

HBR中文版：在你的心目中，目前国美的供应链管理可以打多少分？

王俊洲：广义的零售企业，沃尔玛的供应链做得最强，它拥有全球采购系统支持全球店面的竞争力，这是沃尔玛运行的基本原理。我觉得我们供应链能力依然有提升的空间，打分的话我会打70分，因为我们仅仅在供应链上梳理了两三年，离沃尔玛梳理了几十年的水平还有很大的差距。但从另一个角度来看，国美未来在供应链上可能获得的红利还会持续下去。

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