哈佛商业评论

瀑布效应造成错误

人类大脑似乎天生具有趋同效应和模仿他人的本能。毫不夸张地说，聚群是人类最本质的行为。在涉及团体决策和信息流时，社会学家喜欢用“倾斜”一词，形容方向一致的涓涓细流汇聚成洪流的瀑布效应。

社会学家马修·萨尔甘尼克（Matthew Salganik）、彼得·道兹（Peter Dodds）和邓肯·瓦茨（Duncan Watts）进行了一项关于下载音乐的研究，很能说明问题。他们让受试者聆听并下载新乐队发布的72支单曲，把自己爱听的一首或多首单曲下载下来。对照组中，每名受试者都不知道其他人的下载或喜好是什么，独立判断单曲好坏。而实验组中受试者能够看到之前他人的下载情况。研究者希望依此观察受试者在得知他人行为时，下载数量有何变化。

结果差异很显著。尽管对照组选出的最差单曲（下载数量最少）不是实验组中最受欢迎的，但对照组中最佳单曲也不是实验组中最差的，这说明一切皆有可能。如果一首单曲初期有很多人下载，之后也会有不错的下载数量。如果之前下载的人不多，之后也不会太多。研究者后来还发现，即使他们欺骗受试者哪些单曲下载数量最多，受试者也会跟风下载这些“假热门单曲”。

推而广之，只要某个产品、某家公司、某位政治家或某项事业在前期获得足够支持，就能够吸引一大批人，哪怕它（他）并无成功希望。很多团体会得出结论：服从于同一观点是无可避免的。我们一定要警惕这种想法。团体很有可能会趋同于第一个发表意见的人——我们将这种现象称为团体讨论架构。

信息性和名誉性瀑布效应分别对应了两大团体错误来源。信息瀑布中，人们出于对他人发表信息的顺从，而保持沉默。而名誉瀑布中，人们为免遭他人羞辱而保持沉默。

以下是一个信息瀑布在陪审团评议中出现的例子，对商业活动有重要借鉴意义。海斯蒂对数千名志愿陪审员进行了数十项模拟陪审团研究，其中很多人来自大城市的陪审团。评议开始前，志愿者会私下写出他们希望的判决结果，并表明自己对判决结果有多大信心。评议开始后，和真正审判一样，他们先进行非正式投票，搞清各自立场。非正式投票通常从2、3名赞同某一判决结果的陪审员开始，沿陪审席依次进行，同样的判决结果不断得到强化。

在一场模拟审判中，1号、2号和3号陪审员在私下和非正式投票时都赞成二级谋杀判决，而4号陪审员在评议前私下选择无罪判决，并对此结果表示出最高程度的自信。当面对另外3个赞成二级谋杀判决的陪审员时，他只暂停了一秒就说：“二级谋杀”。这时，非正式投票时没有做出决定的7号陪审员突然问道：“为什么定二级谋杀罪？”4号陪审员脸上掠过惊愕神情，回应说：“因为很明显是二级谋杀。”我们可以确定，类似场景每天都在全世界的审判庭、董事会议室和其他会议室上演。

名誉瀑布的性质则完全不同。团体成员明知孰对孰错，却还是会为了保持他人对自己的美誉而从众。比如，阿尔伯特提议，他公司的新项目成功希望很大。芭芭拉则对他的意见信心不足。但她还是会附和阿尔伯特，避免使自己看上去显得自大、带有敌意或多疑。如果阿尔伯特和芭芭拉都认为该项目可行，辛西娅不仅不会公开反驳他们，甚至可能持同样观点。倒不是因为辛西娅相信这个观点是对的，而是因为她不想面对两人的敌意或失去美誉。一旦阿尔伯特、芭芭拉和辛西娅形成了统一意见，他们的同事大卫就更不愿反驳了，哪怕大卫心里十分清楚他们是错的。（初始证据表明，女性在讨论诸如体育这样的男性话题时，发言会比较慎重；同样男性在讨论诸如时尚这样的女性话题时，也会比较慎言。这两种情况下，团体都会损失有价值的信息。）

“政治正确性”是20世纪90年代的政治学术语，但其使用范围并不限于左倾学术院校。在商界和政界，对于某一观点是否恰当，大家都有默认标准。那些对此抗拒或质疑的人，哪怕仅仅是讨论，都会陷自身于不利境地。他们会被贴上“难相处”、“不合群”甚至“怪胎”的标签。

从某种程度而言，上述例子中的团队成员完全理性。他们在乎自己的名誉，这可以理解。但正如我们的分析，人们的思维误区会将他们引入歧途，造成偏差。为了理解瀑布效应，我们发现，最重要的误区和可得性偏差有关：生动的想法或例子可以很快在人和人之间传达，最终在团队、城市、州甚至一国之内形成统一信念。

获得性瀑布效应的风险普遍存在。如涉及剧毒杀虫剂、有害废料堆、核电站事故、恐怖组织行动等事件，可能为团体所熟知，甚至已成为一种象征。这样，它们改变了成员对流程、产品或活动的看法。获得性瀑布效应在商界也很常见。关乎成败的消息在公司内外会像野火般迅速传播，令人们对关联人、类似的事件或产品作出判断。如果一部电影（如《星球大战》）、电视剧（如《行尸走肉》）或书籍（如《哈利波特》）很卖座，商界就会反应强烈，努力寻找类似的方案或项目。

获得性瀑布效应还会引起其他连锁效应，比如对某些想法的印象过于强烈，以至于无法记住其他信息（心理学术语为“相关记忆障碍（associative blocking）”或“协同偏执（collaborative fixation）”）。当团体需要创造独创性解决方案时，这些现象会阻碍其完成这一任务，成员个人的创新思维会被其他成员较平庸但更趋同的想法压制。

当然，在团体实际进行决策时，人们可能并不知道其他成员发表的意见到底是独立信息、信息瀑布、名誉压力还是获得性启发。但他们通常将他人的意见高估为独立信息。结果就是，团体信心满满地做出了错误决策。