哈佛商业评论

拟”团队指成员分布在不同地理位置的团队，这种形式日益流行。随着公司覆盖的地域不断扩大，远程办公逐渐成为家常便饭，许多工作小组设立了横跨多个地域的办公室，共享办公空间、私家住宅以及酒店房间。我领导的Ferrazzi Greenlight公司近期对1700名知识型员工进行调研，其中79％的受访者表示自己总是或经常与分散各地的团队合作。借助笔记本电脑、无线网络以及移动终端，绝大多数专业人士都能随时随地完成工作。

虚拟团队的吸引力显而易见。员工不但能够更灵活地平衡工作与私人生活，还有机会与世界各地的同事交流。公司能够用上全球最好、最便宜的人才，同时大幅降低租用办公室的成本。

但是，管理虚拟团队并非易事。在维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）和阿尼尔·古普塔（Anil K. Gupta）2001年进行的一项针对70个虚拟团队的研究中，他们发现，其中82％的团队没能实现预期目标，33％的团队给出“极其失败”的自我评价。德勤在2005年研究了虚拟团队外包IT项目的效果，发现66％的团队没能满足客户要求。我们也在研究中发现，大多数人认为虚拟通信不如面对面互动有效。近半受访者承认，各种协作技术令他们感到困惑和不知所措。然而，我们也不乏好消息。 

2009年，来自波士顿咨询公司及德国WHU-奥托·拜斯海姆管理学院的作者，进行了一项针对全球80个软件开发团队的研究。研究显示，分散各地的团队如果管理得当，其业绩能够赶超共用办公空间的团队。类似地，Aon咨询公司的报告显示，利用虚拟团队能够提高员工生产力，在一些组织中这种增效可达43％。

那么，你应当如何打造并领导一支高效的虚拟团队呢？市面上不难找到各种建议，但是我们总结出的这4项“必备条件”，是基于长年帮助组织突破协作障碍的研究与经验得出的，它们是：合适的团队、正确的领导、恰当的接触点以及合适的技术。管理者如果能采用以下简单易行但行之有效的举措，便能最大化释放虚拟团队的生产力。