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语言战略应服务于跨文化管理(2)

——专访英孚教育Englishtown联合创始人比尔·菲舍尔

作者:徐明 2014-12-23 10:32:00 1

HBR中文版:如何将语言战略融入到企业文化建设、团队建设中?

比尔·菲舍尔:如果没有共同的语言,几乎不可能建立起一支高效的国际化团队。之所以要推进共同语言、开展培训项目,一个最为明确的证明就是,这样做可以跨越语言和文化障碍,使员工更为团结、工作更为顺畅。因此,语言战略和团队建设可以齐头并进。

至于企业文化,无疑也会受到语言战略的影响。如果企业没有非常明确的国际抱负,或者虽有国际抱负而员工是被迫说英语,这都不是好的决策。幸运的是,如今,和英孚一样,大多数公司都心怀国际化愿望和需求,他们正朝着这个发展方向培育企业文化建设。

HBR中文版:在管理过程中,你所遇到的最大困难是什么?是怎么解决的?

比尔·菲舍尔:英孚是从一家“小型跨国公司”发展起来的,当时的规模仅为现在的五分之一,仅在45个国家设有办公室。那时,我们还是一个以产品为中心的组织,而不是以国家市场为中心的组织。英孚每个业务单元的管理者只有一个小型的跨国团队,还没有当地管理体系或组织的支持。因此,面对众多分散的办公室和员工,管理的最大挑战就在于沟通和管控——既要确保能用“同一个声音”进行沟通,又要确保他们的工作方向正确。

经过多年实践,我们已经找出了解决这些问题的方法。主要措施包括:

1)、差旅考察。英孚的管理者每年都会频繁出差,考察不同地区的办公室、学校和员工。过去十年,我每年差旅时间都在180天以上。

2)、社交互动。针对每一个产品,英孚都会举办年度全球和全国的管理大会,我们将它们称之为“开年大会”(kick offs)。管理者汇聚一堂,集体探讨新财年的新产品开发计划、公司战略规划等重大事项。当然,社交聚会也是必不可少的重要内容。

3)、业绩评估。在远程管理中,我们会围绕几个KPI指标进行重点考评。但是,更为重要的是,必须招聘到拥有相同价值观的员工,在毫无监视的情况下,他们也必须是值得信任的。

HBR中文版:语言能力并不等于专业表现,你们如何评估员工的业绩表现?

比尔·菲舍尔:我们并没有单一的“管理体系”,尽管我们制定了业绩评审标准和反馈标准,但每个部门的做事方式都稍有不同。我们所采取的“最科学”的管理系统可能是在研发部门实施的“目标和关键成果”(Objective and Key Results ,OKR)评价系统。这一管理方式由英特尔于1999年首创,后来被广泛应用到谷歌等公司。OKR倡导将每位员工的个人目标与团队目标统一起来,每个团队的发展目标又与整个部门的发展目标协调统一,进而详细评估出每个季度每位员工、每个团队及整个部门的表现。在季度末,我们会公示并评价每项OKR得分,这样就能更为明确地进行业绩考评,也有助于强化部门团结,激发出更好的业绩表现。

徐明是《哈佛商业评论》中文版新媒体主管编辑。

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