哈佛商业评论

智能互联产品已成为制造业的发展趋势和转型方向。迈克尔·波特与詹姆斯·贺普曼的最新文章《物联网时代企业竞争战略》详细论述了这一趋势对商业世界的影响。在他们看来，这种全新的产品将颠覆现有的企业价值链，改写产业结构和竞争本质涵义，迫使企业重新思考自身的方方面面，甚至重构组织架构。智能互联产品在带来新机遇的同时，也将企业暴露在新威胁之下。

两位作者为我们拉开了物联网世界的入口幕帘，企业只有加紧构建智能生产能力，才能获取进入这一商业世界的门票。

有意思的是，作者詹姆斯·贺普曼自己就身居制造业产业链中。詹姆斯是PTC全球总裁兼首席执行官，他所领导的企业近年来动作频频，侧面印证着文章所描述的物联网机遇与挑战。在《哈佛商业评论》中国年会·2014 期间，本刊专访了詹姆斯·贺普曼，请他详细分享自己应对物联网的经验和举措。

HBR中文版：你和迈克尔·波特在《物联网时代企业竞争战略》一文中，为企业提出了十大战略疑问。你们在进行物联网布局时，有没有自问过这些问题？你们得到什么样的答案？

詹姆斯·贺普曼：这十个问题并没有对和错的答案，都必须根据企业的不同情况和战略来决定发展方向。我们当然也问过这些问题。我们PTC 名片上就写着“产品和服务的优势”，也就是说我们实际上帮助客户设计产品并且提供服务，我们所有的产品就是物联网里面一个个“物体”。我经常会问，为什么某个产品要跟互联网连接在一起？我觉得答案主要是三个方面：一是提供更好的服务，二是提供更好的控制和运营，三就是使产品本身变得更好。

对于PTC而言，物联网是我们公司理念的一个延伸，自身商业模式也发生很大变化，我们从卖软件变成了提供以服务为产品的模式。我们的目标就是帮助企业去构建更好工厂、生产更好产品、提供更好服务。

HBR中文版：基于商业模式的这些调整，你们如何进行物联网发展的？

詹姆斯·贺普曼：在过去一年中，我们曾两次对物联网公司进行大规模收购。这使PTC跻身于物联网市场的领先位置。我们下一步会大力整合现有优势，提升现有技术，并且适时考虑再进行相关收购。此外，我们还与各地通信商、系统集成商建立了更为广阔的合作伙伴关系，他们将是智能互联产品技术应用及推广的关键节点。

总之，物联网已成为PTC新的商业战略的核心部分，但是我们并不是把它看成新的战略，而是把它看作我们原有战略的一种革命性的延伸。如果没有物联网我们是不可能为客户提供这种产品和服务的优势的。

HBR中文版：你们在组织结构或管理上有什么跟进调整？

詹姆斯·贺普曼：我们现在组织结构有了很大变化。不论是销售，还是市场，现在我们主要分为三部分，第一部分是面对传统的制造型客户；第二部分，是我们的新兴目标机会，比如一些垂直领域市场、政府以及行业协会，包括农业、传输等行业。我们希望开拓智慧农场、智慧城市等领域。第三部分就是我们要大力发展的合作伙伴关系，包括与通信商、系统集成商。我们需要他们的帮助来实施我们的技术解决方案。

如何应对物联网挑战

HBR中文版：从一个企业的实际管理者出发，你如何看待物联网对企业价值链的影响？

詹姆斯·贺普曼：通常而言，产品是按照价值链走向来贯穿流通的，但产品本身缺乏与价值链互动关联的能力。如今，智能互联产品具备了自主反馈的互动功能，它们不仅可以向工程师、厂商反馈数据和信息，使工程师知道产品运行得怎么样、哪些地方需要进一步改善；也可以向销售部门、营销部门反馈数据，让他们知道消费者是如何使用产品的，并获知产品升级换代的可能性，以便销售更优良的产品。售后服务部门更是受益良多，他们可以知道产品什么地方发生了故障，甚至提前进行处理。可以说，物联网对价值链的改造是全方位的，从产品的设计开发、销售，直至营销、售后等各个环节。

HBR中文版：既然价值链发生了变化，那么商业模式是不是必然会有所改变？

詹姆斯·贺普曼：智能互联型产品可以提供一种共享的商业模式，而且能够提供非常有效的客户服务。基于这些特点，企业可以完全考虑从以前的出售商品的模式，而转变成以“服务即商品”的模式，或者是共享的商业模式。但究竟要不要改变，仍然需要具体企业具体分析。