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大企业如何分拆不失败?(2)

——专访安捷伦全球总裁兼COO迈克·麦克马伦

作者:徐明 2015-01-07 11:03:00 7

HBR中文版:在如此成功的背景下,安捷伦为什么还要进一步将生命科学业务和电子测量业务分拆开来?

迈克·麦克马伦:大家看到的之前所有变革都是基于产品成功的发展战略。我们后来意识到,这40亿美元规模的生命科学业务和40亿美元规模的电子测量业务,它们面向的是不同的市场、不同的客户,业务模式也不尽相同,因此,最好是将这两块业务分拆开来,让每个公司都能专注于各自的核心市场,所有的投资和精力都集中在业务上。

以最新的“一分为二”来说,我们之所以这么做,唯一原因就是想更专注于新兴业务。在过去8到10年间,我们已经大力发展了已知的业务(电子测量),形成了值得信赖、具备相当规模、能够自力更生的业务格局,所以,现在分拆出来,我们就游刃有余,可以更加专注于生命科学业务。我相信,有了40亿美元的业务规模,我们能够在市场上打败其他对手。

HBR中文版:那么,安捷伦进行业务分拆的标准是什么?

迈克·麦克马伦:首先,我们决定拆分的考量与收购的考量差不多——要么对客户有利,要么对股东有利,要么对我们员工有利,这三类群体都是我们必须考虑的。

在决定拆分的时候,首先要考虑股东。就老安捷伦在资本市场的估值而言,由于安捷伦有两大块业务——电子测量和生命科学,实际上,公司的股票交易被打了折扣,投资者也许是看重电子测量业务,也许是看重生命科学业务,但最后公司的股票交易情况还是取决于市场份额。这两块完全不同的业务有着不同的业务模式,投资者很难同时理解两块业务,并对整个企业做出正确价值评估。因此,我们决定将两块业务划分成各自独立运作的公司,这将为股东创造更多更合理的价值。事实上,我们宣布拆分那天,股票上涨了10%。

拆分的积极面不止于此,除了对股东有利,还对我们的客户有利。我们确信业务会有增长,因为两类市场如此不同,电子测量市场具有周期性特点,投资者的投资动作可以更加灵活;但是生命科学市场却强劲且稳定的增长着。因此,在它们还是公司业务组成的时候,我们就不得不对此做出判断,判断出哪块业务处境艰难,并因此决定如何投入。

HBR中文版:既然要判断出两大业务的处境,你如何在不同业务的运营之间保持平衡?

迈克·麦克马伦:这对管理层领导力而言是个实实在在的挑战,因为你要确保安捷伦整体的成功。如果在经济低迷的时候,从成长业务的盈余部分拿出太多的资金来支持其他业务,就会影响自身的长期竞争力。我们已经证明了,我们可以实现整体成功,但是那会耗费我们太多精力来克服这些困境。

HBR中文版:无论是拆分或者并购,我想安捷伦内部肯定都会有不同意见,你们如何在企业内部让每一名员工都能理解管理层的决策?

迈克·麦克马伦:我必须用安捷伦的核心文化来回答你的问题。安捷伦的企业文化沿袭了“惠普之道”,并且针对自身做出了拓展:追求创新、互相信任和尊重、不可妥协的正直,再加上速度、专注和责任。即使有了文化做基础,我们还需要在沟通上做到透明。因此,我们花了大量时间让管理团队和员工进行沟通,解释这是我们在做的事情,我们为什么要这么做,我们这么做会有什么益处。也许不是每个人都赞同,但是我们尽可能做到决策的透明和公开。

仍以最新的分拆独立来说,公司员工对拆分的决策是很激动的。我1984年加入惠普时,生命科学业务只占总业绩的2%,现在它已经成长为一家独立的公司。我想大家一定都很激动,因为我们掌握了自己的命运,这是我们自己的业务,公司的一切都与我们个人的“成功”紧密相连。

是德科技的员工也有同感。事实上,这是30年来他们第一次有机会来投资自己的业务。正如我之前所说的,电子测量业务之前为(惠普的)电脑业务提供了资金,然后我们就分拆为安捷伦;后来电子测量业务为生命科学业务提供了资金,我们又再次拆分。现在,完全独立的是德科技能够把资金用在自己身上了。

不过,我们在情感上还是会有一点失落,因为会怀念大家一起工作的时光,这是一点点负面的影响,但总的来说,大家对拆分还是很兴奋的。

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