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大企业如何分拆不失败?(3)

——专访安捷伦全球总裁兼COO迈克·麦克马伦

作者:徐明 2015-01-07 11:03:00 7

HBR中文版:员工们对拆分就没有一点担心吗?

迈克·麦克马伦:当然会有。至少以我在亚洲的经历来说,一个公司随着业务增长反而规模变得越来越小,这是员工很难接受的。因为很多人都觉得,所在的公司越大他们就越安全,但我认为,在一家成功且专注的公司才更安全。因为很多大公司在发展道路上会迷失,无法提供发展机会,也就无法成长。

我这次到访中国,分别在上海和北京举行了两场员工茶话会。这是安捷伦公司文化中管理层与员工交流的常有形式。我向他们传递信心,作为一家40亿美元规模基础的公司,我们能够在与任何对手的竞争中获胜。

HBR中文版:在整合过程中,你面临的最大难题是什么?

迈克·麦克马伦:总的来说,我认为我们对待收购和整合的策略是正确的,是一个长期战略。我们首先会让被收购企业的员工融入安捷伦大家庭,享受与我们相同的福利待遇和薪资系统,将他们的品牌更名为安捷伦。这跟某些企业收购后的举措不同,他们一般只是买下某个品牌,但是对收购企业的员工区别对待,甚至进行裁员来缩减开支,而我们则是将这些员工带入我们的长期投资体系当中。

说到最大的挑战,也许是如何对外解释发生的这一切。当今世界,大家都追求能快速看到收益,最好是一两个季度就能看到收益——收购了一家公司后,成本大幅降低,利润显著提升——但那不是长期持久的成功战略。当我们跟华尔街投资者谈论企业战略时,我们会明确表示,向市场推出新产品后,我们将实现利润提升和业绩增长,但这不可能在一两个季度里实现。

现在来回顾历史,我们已经成功推出了很多优秀产品,也因此占据了市场竞争的领先优势并得以增长,但是在头一年里,我们遇到的最大挑战就是很难对外沟通这些战略。当我们审视打造公司的核心价值时,如果很难整合他们的文化,那么就不可能带领他们在业务上实现成功。

HBR中文版:既然如此,怎么样才能将这些收购转化为核心竞争力呢?

迈克·麦克马伦:“实践出真知。”有一个故事——2009年9月我去处理瓦里安公司的收购,当时这是安捷伦历史上规模最大的并购案(而后来,安捷伦对DAKO的收购规模突破了对瓦里安的收购)。有人跟我说:“迈克,你从来没有主持过规模这么巨大的收购案,你打算怎么做?”我说:“我很有信心,因为我们有很好的团队能够处理这些问题。”最后我们成功实现了整合。现在我们有了很多成功经验,这会让其他收购更容易。

我们一直都是边学边做,我们会坦诚地就如何进行收购和整合做出一份清晰的战略声明。我常常对被收购对象说,你们是安捷伦大家庭的一份子,是安捷伦的员工,享有安捷伦的品牌,用的是安捷伦的质量流程,是我们业务生命周期的一部分。只有充分的融合,他们才能对整个企业的战略有清晰的认识。

我还想强调的是,为了赢得市场竞争,同一领域的许多公司通常会进行一系列的企业收购,买下一家又一家的公司,而我们的战略是,把要收购的公司纳入我们的系统当中,将我们的有机成长模式应用到新收购公司的业务上,这样就能确保并购最终转化为核心竞争力。

HBR中文版:您提到在收购过程中,考虑最多的是股东、客户和员工的利益。安捷伦进行变革的理念是什么?

迈克·麦克马伦:我认为,变革最关键在于认清市场的长期走势,由此开启变革。上个世纪90年代中期,我们在中国的业务规模大概为200万美元,后来逐渐增长到3000多万美元,但是业绩主要是来自进口产品和分销,这时我们需要改变对待中国市场的方法。为此,我们制定了长期愿景,并依据先期发展计划来建立本土团队的职能,包括销售、支持,把制造以及创新都带入中国市场,在这里建立了研发中心。为市场走向做长期规划,这就是变革最关键的因素。

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