哈佛商业评论

23年前，中国第一位计算机应用博士刘积仁凑了3万元人民币创办东北工学院开放软件系统开发公司（东软集团前身）。去年，东软集团（以下简称东软）实现营业收入75亿元，连续多年成为中国规模最大、业务最为全面的IT解决方案提供商，在通信、社保、汽车、金融等领域保持着市场第一份额。

在软件行业，人们耳熟能详的美国微软只是一个特例。其实，软件行业在业内被称为个短命行业，存活10年以上的企业并不多。日本软件企业中，活过10年的只有30%。超前的战略意识以及强有力的战略执行能力对软件企业的长治久安至关重要。

纵观东软23年发展史，可以用八个字来概况东软在战略上的与众不同：以2008年为界，之前是“软件制造”，之后是“超越技术”。

刘积仁从创业第一天开始，每天思考的问题有四个：战略、资本、市场、人才。刘积仁认为，上述四者在不同时间、不同环境下的匹配程度决定了一个企业的生存与发展能力，而能力之外，真正的隐形挑战则是企业在每个阶段对自身的清醒认识。

“客观的自我评估决定这个战略是不是真正属于你。”刘积仁说,“企业一定要根据自己的能力和资源选择一个合适的战略，外界之所以经常错误做出评论，原因在于，外界很难完全地了解一个企业以及它当时所处的环境。”

基于上述逻辑，刘积仁总能超前做出与众不同的战略。1996年至1999年，东软推进“数字圈地”战略，不惜代价地占领社保、电信等解决方案市场。当时，外界却认为东软将因管理不善而财务失控；1999年至2008年间，东软全力拥抱国际市场，大规模开始外包业务。当时，外界反对声一片，很多同行认为，外包没有技术含量，不是自主创新。

后来的事实证明，刘积仁用“软件制造”的理念升级了外包模式，不但把东软做大了，全方位实现了企业的国际化，还持续补给了国内解决方案市场的“第一”战略，再造了企业的科学管理体系，为实现创新发展模式打下坚实的基础。

中国软件行业一直因循着“卖人头”为特征的B2B模式：即软件公司根据客户具体需求完成软件开发和交付，双方以人头或工作量来计费。从2008年开始，刘积仁决定从B2B转型为B2C，这是东软有史以来力度最大的一次转型。

以前，东软做软件外包，签下一笔单子，按人头计算拿到开发费，B2C下，东软要逐步从幕后走到前台，先行投资开发产品，再与下游合作伙伴按销售分成，收取不再是“人口红利”，而是“知识产权红利“，知识产权复用率越高，东软的利润率越高。

商业模式大转型的决策确定之后，刘积仁在纸上写出了三个核心挑战：一，我们能否选择到正确的战略？二，现有的企业文化和思维方式支持这种转变吗？三，现有的领导力、组织能力适合这个转变吗？

与美、欧软件企业普遍采取聚焦战略不同，刘积仁将东软的转型战略称之为“超越技术”：以东软在国内解决方案市场中的优势地位为基础进行跨界融合，通过实现不同行业的组合，实现创新产品和服务。他说： “没有长线，绝无短线，没有长期的积累，就没有短期的幸福”。日本管理学大师大前研一先生曾对此做出评价：“超越技术营造了一个能达到共赢的生态系统，这是我在任何一本商业书籍中都不曾见到过的创新理念。”

卓越的远见之所以是企业家必备的技能，因为它可以在困境到来之前消除困境。当2012年文思软件和海辉软件迫于激烈的竞争压力合并成中国规模最大的软件外包企业时，东软已经初步摆脱了对外包的依赖，走在了软件产品化、服务化的转型之路上，刘积仁用事实再次证明了他超前的战略眼光以及东软团队的战略执行力。

2014年9月24日，东软集团沈阳总部，HBR中文版独家专访了东软集团CEO刘积仁。在公司，人们都叫他刘老师。一位员工说：“他一点儿也不神秘，没有距离感，经常会在园区散步，离得很远就会向你微笑示意。”在与记者两个半小时的交谈中，有问必答，简单直接，当你反复从不同角度问同一个问题时，他不会厌烦，而是会回答得更详细。其中，记者印象最深刻的一个采访花絮是，当谈到朋友大前研一时，他突然兴高采烈地一口气讲了一大通故事，那种对朋友的信任感和欣赏感正是他作为杰出企业家的魅力之一。

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