哈佛商业评论

发展期：战略执行要坚决

HBR中文版：从以硬件为主的系统集成商转型为以软件为主的解决方案供应商，是什么导致了这个战略变化？

刘积仁：主要原因有两个：一，我们筹备上市时，经常被问到，东软哪个地方最强？这说明，当时东软虽然在很多行业里头有产品体现，虽然有营业额、有利润，但核心竞争能力体现得并不充分；二，市场发生了变化。1996年，硬件价值开始下降，如果我们仍然沿着老路一直走下去，未来就是死路一条。同时，我们洞察到解决方案市场即将进入发展期，大势来了，你获得的份额越高，分到的蛋糕就越大，所以，我们把追求份额第一作为战略目标。

另一方面，追求份额的过程，也是核心能力构造的过程，如果目标达到了，就意味着核心能力形成了。基于这样的思考，我们把硬件业务外包了出去，全力转向解决方案业务。

HBR中文版：当时全国各地兴起了“数字圈地”，最后大多数企业还是销声匿迹了，为什么东软成为了赢家？

刘积仁：“数字圈地”包括两个内涵：一，体现为软件园建设；二，体现的是公司战略，内外一定要互相支撑，否则，很容易演变成纯粹的商业地产模式，就不太容易持续。我们的战略是做市场份额第一的解决方案供应商，本地化就特别重要，中国市场的差异性很大，区域文化各有不同，而数字圈地的核心就是建立本地化的营销、研发队伍。当时我们的目标是，快速确立起东软在电信、电力、社保等主要领域的主导地位，因为解决方案及服务业务非常有粘性，当获得了第一的市场份额，就意味着获得了持续发展的机会，而对于竞争对手来说，则意味着很难再有机会。

HBR中文版：1996年至1999年是东软第一阶段的发展期，在这一阶段，你的核心管理心得是什么？

刘积仁：发展期的战略执行一定要坚决，做好资本、业务结构与战略目标的匹配。为了执行既定战略，我们在社保、电力等多个行业连续多年亏损经营，我们把这种亏损看做是基于未来的投资。现在，东软在电信领域占有了近1/3的份额，社保领域有50%的市场份额，在汽车、金融、烟草等领域，都占有行业数一数二的份额，份额的优势一直是东软持续成长、创新的核心支撑。

HBR中文版：为什么在1999年开始大规模拓展国际外包业务，目的在于分担国内业务的战略性亏损？

刘积仁：数字圈地实施到1999年时，财务报表已经不好看了，营业额在增长，利润率在下降，客户付款迟缓，应收账款高企，三角债缠身，在这种不成熟的市场环境下，我们需要把生命力锻造得更强，现金与利润成为当务之急，否则，很难撑到胜利到来的那天。东软急需的是稳定增长的利润来源，我们制定了国际化战略，用国际化战略为东软“开源”，当时国际业务占比不到7%，我们希望通过全面拥抱国际市场，将这一比例提高到30%。走通这步棋，意味着高质量的回款，意味着财务质量得到优化，意味着深耕解决方案市场战略能够得到资源上的保障。

HBR中文版：东软从创业期就非常擅长国际化，每到国内市场遇到困难时，总能得到国际市场资源的支撑。在国际化战略方面，东软的核心实践有哪些？

刘积仁：东软的国际化战略包括四个维度：一，市场维度。东软从很小的时候就站在全球的角度思考市场，寻找市场。国内与国外两个市场的区分，只体现为不同阶段的各有侧重。二，产品维度。很多人认为，外包业务技术含量低，不是核心创新，但我们认为外包对于一家发展中的软件企业来说，可以提供健康的收益来源，对打造队伍的成熟度有很大好处，还能支持我们提前做某些领域的研发，在国内市场形成之前做好技术准备。比如，我们给国外做“环保”解决方案时，国内市场还没有形成，我们给国外做“智能交通”方案时，中国也没有形成市场。我们通过国际外包业务，可以提前储备相关能力，为国内市场做好准备；三，管理维度。在执行国际化战略的过程中，我们特别注重引入各种国际标准、管理工具来优化我们的管理体系，这对于处于成长期的企业来说至关重要。四，公司治理维度。我们一直注重推动有效的股权多元化，1996年到2006年，先后引入了东芝、上海宝钢、飞利浦、SAP、英特尔作为投资股东，在东软的股东结构中，国际股东占比达1/4左右，国际股东不但对东软国际化战略提供了很多帮助，还促进了东软开放、合作的文化。

HBR中文版：1999年至2008年，国际化战略令东软受益很大，最重要的成果是什么？

刘积仁：主要有两个：一，国内外两个市场的份额都形成了，现金流得到补充，财务状况发生很大改观，确立了东软在国内解决方案市场中的领导地位。东软连续多年成为中国软件出口第一的企业，出口占比达到30%，其中，20%是外包，10%是原创。二，管理理体系走向成熟，企业进入了精细化管理的状态。

HBR中文版：什么原因促动东软2008年实施大变革？

刘积仁：企业家要管理未来的风险。从2002年开始，国内软件工程师的成本上涨速度持续领先于外包业务报价的上涨速度，利润空间呈逐年下降趋势，从最高时的50%一路下降至10%左右，从全球来看，除印度、中国外，中东、东欧、亚洲其他国家成为新的外包目的地，导致竞争越来越激烈。2008年时，我们一致认为，如果东软不转型，5年之内就会无利可图，甚至死掉。