哈佛商业评论

超越技术：实施大融合

HBR中文版：日本管理大师大前研一曾评价说：“超越技术营造了一个能达到共赢的生态系统，这是我在任何一本商业书籍中都不曾见到过的创新理念。”

刘积仁：大前研一就是超越自身的典范。我认识他时，他已经发表了170多本书，他的书不拘一格，有2/3是经济类的，其余都是五花八门的有关玩的体会。他认为，人必须把玩和工作联系在一起。60岁生日时，他在东京开了一场音乐会，全世界去了2000多人，都是他的朋友。他和老伴演奏了一场音乐会，他吹萨克斯，太太吹笛子。现在，即便60多岁了，每一年他都会去滑雪，生活特别多元化，他一直把生活与事业融合在一起。

HBR中文版：你从大前研一身上感知到了“超越技术”的意义？

刘积仁：他超越了自身的专业，把工作、玩、生活融合在了一起，使他对任何事情的看法保持着客观性和系统性，他善于从整体去感知事物，而不是孤立看待事物。所以，不管做什么行业，都应该对别的行业充满热情，对生活充满热情，对工作之外的事，不但要好奇，还要认真，不要以为这会耽误时间、分散精力，恰恰相反，这会对你的事业带来很大帮助，我们是做技术的，所以要超越技术。所以，你要超越自己的专业，超越自己的社会分工，超越自己的圈子和网络，这样一定会受益匪浅。

HBR中文版：落实到业务层面，超越技术战略为东软带来的是什么样的改变？

刘积仁：当时我们描述了3个目标：一，更多的医生、会计师、顾问师、保险专家加盟东软；二，超越区域和文化展开多方合作，形成战略联盟，组成新的生态系统，走出了完全靠自身力量发展的状态；三，产品形态服务化。

HBR中文版：从执行的角度上看，“超越技术”的关键是什么？

刘积仁：关键是通过融合实施创新。我告诉大家，如果不能把技术与外部其他要素融合到一起，东软就没有价值，我们要实现三个层面的融合：首先是技术和应用的融合，以后不能只谈技术了，需要把技术放到应用的场景中去，把它们融合之后，形成新的产品和服务，然后放到市场中去；其次，技术要跟资本融合，持续与资本互动。没有资本的推动，技术不可能迅速转化为产品；其三，技术要与市场融合。比如做社保行业，如果技术人员只懂技术是不行的，他需要理解客户的真正需求，我们要有能力告诉客户做什么，而不是让客户告诉我们。所以要超越既有的知识范畴，要了解客户的专业，最终理解、洞察、创造客户需求。

HBR中文版：基于融合，组织方面做出了哪些改变？

刘积仁：其一，人与人的融合。以前，我们的员工都是IT人，实施超越技术后，纳入了更多的非IT员工加入，东软旗下的健康管理平台熙康公司的1000多名员工中，有500个是医生和护士，软件工程师和医务工作者就要进行充分的融合，我们称之为从IT到IP（internet people）的转变。其二，与外部组织的融合。积极与国内外相关机构跨行业合作，与医院、医生成为合作伙伴，通过战略联盟的形式实现融合。相反，如果不实现融合，结果是，要么发展速度太慢，要么无法学到真正想学的东西。

HBR中文版：融合的目标是创新。基于融合和创新，CEO如何扮演自己的角色？

刘积仁：作为CEO，首先要承担风险。熙康项目，刚开始是最艰难的，我们向医院和医生描绘出一幅美好的图画，但他们处处怀疑，这图画能够落实吗？而这种来自外部的不认同也会传导到团队中来。这时，领导者要发挥破冰的作用，要支持大家去做，同时领导者要承担风险，为他们铺出一条路来，否则，风险随时会把创新项目吞没。其二，创新是做出来的，不是喊出来的，我十分注重“参与”，和大家一起做，我会以一个工程师的身份参与到每个环节的工作中，招人，面试，项目讨论，市场营销，等等，只要时间允许，我都参加，我甚至还给大家写PPT。