哈佛商业评论

CEO角色：领导与参与

HBR中文版： 亲自“参与”到业务层面，你如何解决分歧？

刘积仁：刚开始，大家难免纠结，CEO和大家在一起讨论业务，遇到分歧，大家可能本能地认为应该按照CEO的想法去做。这时，我会告诉大家，这并不是我想要的局面，我要求大家以问题为导向，就事论事，做对做错没有关系。慢慢地，大家完全接受了我的“参与”。这样的好处是，在创新过程中，我能够真正倾听到大家的想法，也会积极表达自己的想法，与他们一起面对挑战，一起商议办法，有利于与员工高效达成共识，保证战略执行的有效性。

HBR中文版：在创新最前线，你作为CEO的最核心的作用是什么？

刘积仁：我在前面，就等于为创新开了特区。创新项目烧钱很猛，来自高层以及不同部门的怀疑很多。我在项目里头，真实地了解到项目进程，随时与大家保持多层次的沟通并答疑解难，一旦生死攸关时刻，我还可以成为最后一道防火墙。拿熙康案例来说，前期投入非常大，一直亏损，看不到成果，如果按照东软已经成熟了的考核标准，熙康随时可能被拿下，我的作用就是保障它，支持它。

HBR中文版：一个创新项目进行到什么程度时，你可以退出“参与”？

刘积仁：创新组织需要创新文化，在大企业里头搞创新，通常会面临内部文化冲突，一个普通员工或者一个部门很难承担创新文化的建设，因此，需要CEO建立一支别动队，用特殊方法承担特殊使命，一旦完成突破，新的组织体系也就成形了，会有一个新模式出来，创新项目也就进入了正常的轨道，这时，CEO就可以离得远一点，没有必要事事参与了。

HBR中文版：你如何把握“参与”与“授权”的平衡？

刘积仁：对于东软整体的管理，我一直都很注重授权，给部门负责人权力和空间，对于我参与的创新项目，一旦它进入轨道，我也会适时放手。在东软，我的权力始终保持在有限状态下，我们把公司定位为员工的平台，让大家永远有创业感。授权的同时，我一定会把压力和责任传递给大家，我与大家讲，创办东软时，第一年只有3万元的预算，照样可以制定出发展战略。现在，东软每年有上亿元的预算，还有团队、市场和品牌，这么好的条件，如果你不能创业成功，不能怪别人，只能怪自己。

HBR中文版：如何通过授权机制激发基层组织活力？

刘积仁：东软走到今天这一步，核心要务就是激励基层，让基层组织更有活力。公司达到2万人以上了，正处于一个剧烈变革的时代，如果基层失去活力，整个公司的创新动力就会丢失。我们每一年举行一次项目答辩会，各个部门提出新项目和项目预算，我们统一进行审核，一旦通过，预算怎么花，战略怎么定，都是部门的事，我给部门足够的权力和空间，部门需要对结果负责。我们还会加大力度，让组织越来越简化，使整个公司平台化。

HBR中文版：如何在项目实施之前管控风险？

刘积仁：在决定一个项目时，我有一个习惯，至少要回答以下几个问题：没人想到做这件事吗？你比别人钱多？你比别人动作快？你有技术，别人根本超不出你？把这几个问题写在纸上之后，然后一个个回答出来，如果回答不出，这个项目就不做了。因为它如果真是你该做的，一定是可以写下来的，在写的过程中，就会把虚假的东西去掉。比如，对于上面的问题，你打的是√，就肯定是虚假的，因为总有别人能想到，只是你不知道；总有别人比你更有钱；你有人才，这可能不完全虚假，但人才是移动的，你无法独占；只有你能做，别人不能做，这也不可能，你能做的，别人也一定能做到。

HBR中文版：在充分授权过程中如何管控风险？

刘积仁：第一，是用人的风险。作为领导，首先要准确地对人作出判断；第二，是战略的风险。战争正式打响之前，得先把整个战役的打法给我说清楚，我同意之后，你才可以去打，也就是说，我事先要非常细致地审查你的战略和计划，在答辩会上，我会花很长时间与你进行讨论，战役一旦打响，我就变身为观战者，只要正常推进，我绝不干涉；第三，意外管控。如果出了意外，我会用一整套的风险管控机制加以干预。

HBR中文版：东软事业部一级的管理者，多数都是从东软创业开始加入一直干到现在的，这在中国的IT企业中非常少见。你们核心管理团队一直保持稳定的秘诀是什么？

刘积仁：其一，我始终认为，我的核心任务之一就是让团队成员有权力，有施展空间。其二，我会给他们充分的信任，也要给他们约束，这与董事会、股东大会给我的约束是一样的。其三，如果人没有了，就谈不上有技术了，资产也无法保持，所以对人的理解是最关键的。一定要以人为核心，了解人的需求。我经常要问自己，他为什么要跟你一起工作？你给他带来了好处了吗？如果我不能解答这个问题，就意味着我们的组织能力已经在打折扣了。

HBR中文版：从2008年实施超越技术战略以来，东软的国际化战略是弱化了还是增强了？

刘积仁：东软的国际化从来没有弱化，而是始终在增强。目前2万员工，有6000人从事国际化业务。未来10年之内，国际业务的营业额要从目前的30%提升至60%，届时，东软会成为实质意义上的全球性软件企业。

HBR中文版：超越技术战略还需要多久可以明显爆发出力量？

刘积仁：未来5年吧。

HBR中文版：东软23年，你最核心的管理体会是什么？

刘积仁：企业在不同时期要有不同活法，一边生存一边寻找下一个阶段的活法，一步一步地往前走，所以要持续打造生命力，这个过程主要体现为与环境之间的争斗。企业无法选择环境，看一个企业能不能生存好，实质是看在它所处的环境中能否成长起来。中国是一个发展迅速的市场，环境变化如此之快，企业需要不间断地打造出新的生命力，所以我们要对环境始终保持敏感，要对未来可能发生的变化始终保持敏感，同时，对自身资源和弱点始终有清晰的认识，还要始终用理想主义面对未来。

王丰是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。

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人物小传

刘积仁

东软集团创始人， 董事长兼CEO

出生时间：1955年8月

毕业院校：东北大学

社会职务：兼任中国软件行业协会副理事长，中国自动化学会常务理事，世界经济论坛新兴跨国公司议程理事会成员，亚太经合组织APEC 工商咨询理事会成员等职。

简介：1988年刘积仁留美学成归来， 33岁即获破格提升，成为全国最年轻的教授。1991年，他创办了东软。在中国，教师出身的成功企业家不在少数，但能够始终将教授、企业家两种角色统为一体的人并不多见，刘积仁做到了。他认为这两个角色有十分雷同的地方：都要对难题感兴趣，都有极强的好奇心，都善于克服困难、解决问题。他认为，所有的成功都产生于克服困难的过程之中，而一个人的能力高低与他所遇到的困难数量和程度是成正比的。

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不管做什么行业，都应该对别的行业充满热情，对生活充满热情，对工作之外的事，不但要好奇，还要认真。我们是做技术的，所以要超越技术。

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东软走到今天这一步，核心要务就是激励基层，让基层组织更有活力。