哈佛商业评论

中国新超级竞争者的身影

毋庸讳言，在全球经济大舞台上，中国企业的核心竞争力还比较弱。但在过去10年里，中国还是涌现出一批表现比较突出的明星企业，这些企业要么在其长期服务的传统行业里锐意进取成为“传统行业的领导者”，比如华为科技和海尔集团等；要么通过业务模式或管理模式的创新，一跃成为“新兴行业的推动者”，典型的企业包括腾讯和阿里巴巴等。我们姑且将这些企业称之为“中国的新超级竞争者”。

下面我们通过实例来看看这两类不同模式中的中国企业如何成为超级竞争者的。

传统行业的领导者：华为科技诞生于20世纪80年代后期，从早期的通信设备制造商，到IT服务提供商，到今天全面推行的云计算战略，每一个阶段都是基于其对所在行业的核心能力的研究和掌控，从而发展成为通信行业的全球领导者之一。华为一直以来都关注创新能力的建设，公司总裁任正非早在1998年就提出“不创新才是最大的风险”，并将按销售额的10%拨付研发经费写入1998年的《华为基本法》，可见华为对于将创新打造为企业核心竞争力的决心。

海尔集团也是中国超级竞争者具有代表性的例子。这是一家曾经窘迫到CEO必须借钱给工人发工资、很多产品需要维修后才能使用的公司，如今已然是全球商业创新的领导者，是全球“白电”市场份额最大的公司。如今，海尔的生产线会为消费者独特需要进一步定制，由消费者指定颜色和功能，然后订单从互联网直接传递到工厂。海尔不再关起门来设计产品，而是要求所有产品的前端设计就必须让用户和消费者全程参与。比如海尔在2014年推出的一款由智能手机控制的智能设备空气盒子就是在很多用户建议的基础上开发的。

新兴行业的推动者：相比传统行业的领导者，阿里巴巴等新兴行业的推动者在模式创新方面则远远走在了其他大多数企业的前面。阿里巴巴过去15年的发展，经历了从简单的平台提供者，到综合的平台服务者，最后演绎成为平台的资源整合者的三个阶段。在不同的阶段，阿里巴巴又打造了独特的企业能力来满足这个阶段企业发展的需要。从最初的商户资源积累，到推出支付工具支付宝，再到天猫商城的建立，一系列围绕着核心能力的建设，让阿里巴巴的业务范围从早期以运营一个让中国的小型出口商、制造商及创业者接触全球买家的首个网站，发展成为一个网上及移动商务的全球领导者。

腾讯是中国超级竞争者的又一个例子。这家通过即时通信工具QQ起家的公司，最初被认为有着强大的技术模仿能力。利用自身海量用户的“依赖绑定”，不断向处于其关系链网络里的使用者们兜售着各种各样的服务。这样的描述也许对网络时代的腾讯适用，但是在移动互联网时代，随着微信这一款杀手级产品的出现，腾讯转而成为了移动互联网的超级入口和服务平台。所有在腾讯社交网络内积累下来的用户关系和使用习惯，都让用户未来在平台和产品之间的转换成本更加高企。这让企业的竞争边界从可见的模式、技术、人才、流程与方法等，转变成为用户之间看不见的互动互联的社交纽带。这样的企业核心能力让模仿者们难以学习和复制。

不管是传统行业的领导者，还是新兴行业的推动者，在其迈向成功的过程中，不断通过强化其已有核心能力并通过建立一些适应战略发展要求的新能力，帮助其取得竞争优势。在上面提及的4家企业中，有的围绕着创新和人才集聚，有的则体现其对于外部不断变化环境的应变力和韧性，总之，就是要打造一个能力型公司，并通过将这种能力体系不断向其它业务领域复制，最终建立起一个强大的企业集团。

可以预见，随着中国融入全球经济的步伐不断加快，中国企业参与全球竞争的程度不断深入，越来越多的中国本土企业会脱颖而出成为“超级竞争者”。