哈佛商业评论

如何在变化的行业中取胜

在思考战略问题时，高管们经常把注意力放在完善的竞争地位和传统行业的限制和约束上。由此可以想见，超级竞争者的出现很可能是对您企业的一个新威胁。但是，展望未来行业即将发生的变化，企业可以以更加变革的方式重新考虑投资组合。为了探究所在行业潜在的超级竞争者，并且理解它将如何改变您企业的战略，我们需要了解包括四个方面的因素。

第一个因素：您所在的行业将会如何演变。思考以下的问题：

● 行业中的领袖与10年之前是否不同？是否曾经的行业领袖深陷困难，而后起之秀获得了巨大的行业影响力？

● 企业是否纷纷选择了不同的竞争方式，而每种类型中只有少数几个企业成功？

● 当今的行业领袖和后起之秀是否采用和以前的行业领袖不同的方式进行竞争？综合型、集团型企业是否面临解散？

● 行业最主要的竞争对手的成功是归因于自己的能力并非其资产或者产品组合？

● 行业领先的公司的核心能力是否可扩展？它们是否能在不大幅增加成本的条件下扩展？

● 差异化相关性高吗？差异化相关性，是指有大量的消费者将看重从能力中衍生出来的产品和服务的差异。

如果您对这些问题的答案大部分都是肯定的，您所处的行业很可能已经准备好迎接超级竞争者了——不是已经存在就是即将诞生。此时，您需要考虑的是如何在行业中定位来取胜。如果对这些问题的答案大部分是否定的，您可能会疑惑：我们行业中的企业都错过了哪些机会?我们应该如何探究这些机会的可行性？

第二个因素：未来最有可能出现的超级竞争者及其能力。这个问题的要素在于对未来的展望。如果您相信超级竞争者即将出现，它们将会是什么模样？请不要以某个具体企业为参照，而是考虑竞争对手的类型或者典型。比如在航空业，成功的企业有些以低成本生产商定位（类似美国西南航空和易捷航空），有些以高端竞争者定位（新加坡航空、阿联酋航空），有些以目的地和航线综合者定位（英国航空、达美航空）。另外一些常见的超级竞争者类型有声誉享有者（丰田）、快速追随者（LG），以及体验提供者（迪斯尼）。

第三个因素：您的致胜能力。您的目标是识别出潜力最大的成功路径，根据您公司已经拥有或者可能发展的能力，寻找最合适的超级竞争者的类型。暂时不考虑当前现实中的其他限制（例如，在投资组合中的业务数量和类型，或者需要快速交付的财务业绩）。而是努力设想出您公司未来利用现有的优势已经成功的图景，然后思考现在该如何建设以达到目标。怎样的竞争方式能在新的行业环境中给您的公司带来制胜能力？公司会需要什么能力来实施这样的竞争战略？哪种潜在的致胜方式对您来说是最有可实施性的？

同时预测您的竞争对手可能往哪个方向发展，鉴别出那些试图和您用同样的方式为顾客创造价值的公司，它们是您真正的竞争对手。因为超级竞争者会是行业中某个细分领域价值创造的主导者，它们不会允许其他人以同样的方式与其竞争，所以这些竞争对手是您必须击败的。

第四个因素：您的转型线路图。制定出一个可以投入并且加强核心能力的计划。您应该如何去扩展最重要的能力，然后把它们同一个不可击败且相辅相成的系统连接起来，并且把这个系统成功应用于您所有的产品和服务之中？您会需要哪些产品、品牌和业务，而哪些需要被放弃？您应该如何防止其他公司抢占相同的能力？

这样的战略评估可能需要持续好几周时间，是战略选择中非常重要的第一步。如果能够有效地进行，它可以让您改变定位不明的状态，谨慎选择出精力和资源应该集中的领域。

无论是现在还是将来，成为超级竞争者的野心会改变一个企业定位的核心。当企业明确了它们最强的潜在能力，围绕其制定竞争策略，它们不仅仅在建设自己的竞争优势，还将改变一个行业的未来。（李源/编辑）

林文德（Paul Leinwand）是思略特咨询公司全球高级合伙人。马赛斯（Cesare Mainardi）是思略特咨询公司全球CEO。徐沪初（Huchu Xu）是思略特咨询公司大中华区总裁