哈佛商业评论

提升个人幸福感和工作成效

我们的第2个原则是，只提供那些能够立刻改善个人（我们称之为客户）生活质量的服务，尽管最终埋单是公司、政府部门、学校和医院之类的客户组织。在我们看来，提高组织内的个人幸福感和工作成效，才是索迪斯为客户提供附加值的最佳实践。通过这样的做法，我们发现了新的多元化服务理念。

我的贡献是理清新服务理念中涉及的方方面面。几年前，我们为了明确应该追踪哪些业务指标，开启了与教授和研究中心合作模式。我们最终确定了6个指标：自然环境、社交互动、身心保健、社会认可、效率和个人发展。我们提供的所有服务必须满足其中一个指标，当然能够满足多个则更好。

明确了指标，业务表现的衡量就变得更加简单。如果一家公司的员工几乎没有请病假的情况，那可能是由于我们的暖通空调系统调整有了成效。如果员工体重下降，可能是因为我们在自助餐厅提供的饮食更加健康。当我们帮助一家公司进行空间规划，例如复印机应摆放在哪里时，布局对员工工作效率产生的影响将是我们最直接的考量因素。大学校园里公共空间的设计和管理，比如娱乐性的体育设施、接待处和咖啡馆，能够促进（或平衡）学生们的社交互动。社交互动是大学生活中的一个重要组成部分，如果那些共享场所里满是一脸幸福的孩子们，那么在提升校园安全度和融入感方面，我们或许做得还不错。

我们以那些用我们服务的个人需求为出发点，决定哪些可以做，哪些不能做。英国大部分监狱是我们主要的业务之一，但是我们不会介入美国监狱这方面的业务，因为在那里我们可能要为死囚犯提供相关服务。简单来说，这有悖于我们的道德准则，或者说与我们致力提高个人生活质量的6个指标不相符。考虑到美国监狱的运营规模，做出这样的决定并非易事。

聚焦个人生活质量往往能揭示出很多意想不到的关联。我们为西伯利亚石油钻井平台及设施提供管理服务，那些在偏远地区工作的人更容易超重或酗酒，一些客户请求我们提供方案解决地域孤立带来的影响，为此我们推出了一个组合项目，帮助员工更好地管理他们的饮食和锻炼。考虑到他们通常会工作15天，然后休息15天，这个项目兼顾了他们在工作场所和家里的时间。项目服务涉及面相当广泛，这对客户来说是很大的投资，但是公司发现项目推行后，员工旷工率下降，生产率得到提高，投资也获得了回报。

系统地考虑生活质量，同时也开阔了我们的眼界，让我们看到了一些有趣的商机。有些商机甚至是个人埋单。例如，自2008年以来，索迪斯利用在卫生保健和其他行业的经验，开始为美国一些老人提供家政服务。考虑到人口统计学趋势（即到2050年全球65岁以上人口将达15亿），这是一个快速增长的市场。由于现在有这些业务的扩张，有朝一日，我们可能会为个人提供从出生到退休后的全面高品质生活服务。

帮助客户施行他们的战略

我们的第3个原则是，服务组合必须能帮助客户施行他们自己的战略。以下是个很好的例子：一家中国大客户计划将其位于北京市中心的研究中心搬到郊区，因为大多员工都住在市中心，所以说服员工不要辞职，接受新的办公地点就成了最大的挑战。在中国，留住人才是个很大的难题。客户为此向我们寻求帮助，希望我们能够集合各种工作场所优点，留住员工。

我们与这家公司及其办公室布局建筑师展开合作，推出了一个方便员工通勤的计划。我们同时设立了门房服务，为那些住处较远的员工提供生活上的方便，诸如洗熨、出行和餐馆预定等服务，让在郊区工作的员工感觉如同在市中心工作一样。这家公司搬迁后，员工满意度从最初的84%，上升至98%，员工流动率从12%降至8%。

我们意识到，如果不提供这些服务，那么我们就和这家客户的一个普通分包商并无分别。要想做到与众不同，而且不仅仅只是提供商品，你需要做的是与对方高层管理者直接对话。自我就任CEO以来，索迪斯已与多家跨国公司，比如葛兰素史克和联合利华，开展了多年的国际业务，我与同事们经常拜访这些跨国公司总部，寻找我们能帮助它们提升员工工作效率和激励员工的方法。

依靠员工而不是分包商

我们的第4个原则是，必须主导自己的生意。我们不想做一个与分包商打交道的主承包商，这是我们竞争对手的做法。在我们看来，要想为人们提供显著改善他们生活质量的服务，你需要亲自出马，招募一批能干、性格开朗且有上进心的员工。如果员工成为我们最主要的资产，我们就必须激励他们以及对其职业发展负责。

我们的做法是致力于提高他们的生活质量。坦率地说，我们员工所处的环境通常称不上舒适，他们工作上也并非总是那么顺利。

我们为纽约布朗区一家大型医院提供管理服务就是最好的例证。这家医院的一个典型家政工每天上下班需要花费两小时，通常她是一位单身母亲，或是家里唯一赚钱糊口和做家务的人，孩子已到学龄或者年纪更小。在医院辛苦打扫房间一天后，她回到家还要为孩子做饭，检查他们的功课。

我们如何才能激励她提高工作效率，并且让她身心愉悦呢？首先，我们会给她一份高出那个职位平均值的薪酬。同时，尽量帮她解决日常生活中的种种困难，比如在她需要的时候帮她找一位律师，或是请人帮她做财务规划。

在培训员工方面，我们投入了大量资金，这样能为他们带来更多机会。在公司内部，我们也为他们提供职业发展计划。我们希望员工能与我们一起学习和成长，这样我们才能从投资中受益。我们的中国员工是最好的例子，在那里一线员工流动率已从每年的200%降至50%。我们的许多管理人员都是从底层员工中提拔的。我们在美国的业务价值高达60亿欧元，其中一位女性高管18年前只是我们一家客户的女服务员。这些来自全球各地的类似例子不胜枚举。

管理索迪斯是一项既平凡又非凡的挑战。我们的员工逾40万人，分布在80个国家约33000个地方。不容置疑，我们能推广最佳实践、流程和协议，但我们真正的奇迹在于员工懂得他们的工作关乎提高人们的生活质量，管理者明白我们员工的生活质量是公司价值定位的一部分，这就是索迪斯能够在一个成本竞争激烈行业中出类拨萃的原因。（时青靖 | 译 刘铮筝 | 校李剑 | 编辑）

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